一、校長聽評課的應有站位
1.價值取向：著眼于學校的發(fā)展
校長聽評課的著眼點應該是學校的發(fā)展，包括師資隊伍建設、教學管理制度建設等。這是校長聽評課區(qū)別于教研員、學科教師聽評課的地方。著眼于學校發(fā)展的聽評課，對課堂問題的歸因也要作出調(diào)整：不再一味地從教師身上挖掘根源，也不一味地將教師作為批判的對象，而是從學校管理方面尋找原因，為改進學校管理提供依據(jù)。
校長聽評課也要關注教師個體的成長，但最終必須指向教師隊伍的整體建設。校長應該關注教師個體發(fā)展中的共性問題、教師成長的規(guī)律性問題，而不是某個教師具體的教學細節(jié)問題。校長與教研員、學科教師在聽評課的任務上必須有明確的分工。
2.觀察視野：超越學科邊界
校長應該超越學科邊界，以更寬的視角去觀察課堂。首先，堅持對教師整體理解的立場。除了專業(yè)知識和專業(yè)技能外，校長還可以從工作態(tài)度、職業(yè)情感、精神生活等多個角度探尋課堂問題的成因，并給教師提供多方面的幫助。其次，堅持教學論的觀察視角。校長不可能精通所有的專業(yè)。校長對非自己專業(yè)的課堂教學，應多從教學論而不是學科教學法層面去觀察，去提出課堂教學重構(gòu)的建議。這一點對中學校長尤其重要。
3.角色定位：調(diào)研者、欣賞者、學習者、示范者、援助者
校長進課堂的主體角色是“調(diào)研者”。通過聽課調(diào)研，了解教師隊伍的結(jié)構(gòu)層次與類群，把握不同發(fā)展階段或類群的教師專業(yè)發(fā)展的核心關切點，找出課堂問題背后的管理因素。其次，是“欣賞者”。校長要從尋找表揚教師的理由、發(fā)現(xiàn)教師的潛質(zhì)、欣賞教師的創(chuàng)造性勞動、給予教師真誠幫助的視角去聽評課。校長與教師都要有一顆欣賞對方的創(chuàng)造性勞動的感恩之心，增強彼此的認同感。其三，是“學習者”。校長與教師站在新課程實施的同一起跑線上。聽評課活動是校長對新課程背景下的課堂教學不斷研究、領悟和深刻理解的過程。其四，是“示范者”。校長要率先用新課程理念指導課堂教學改革實踐，用科學的課堂觀察方法和現(xiàn)代技術研究課堂。其五，是“援助者”。給教師提供多方面的幫助。
二、校長聽評課的行動方式
1.聽評課前的“六研”和“三讀”
“六研”包括：一研“選擇誰作為聽課對象”?？梢赃x擇全體教師，普遍聽課，然后進行歸類分析，把握教師隊伍的類群和結(jié)構(gòu)層次；也可以從不同類型、不同層次的群體中選擇有代表性的教師作為聽課對象，持續(xù)地聽評課，從而歸納總結(jié)出教師教學實踐智慧形式的一般規(guī)律和普遍經(jīng)驗。二研“觀課的參照標準”。對不同層次與類群的教師的關鍵性觀察點有一個大致的假設，編制一個基本的參照標準，有準備地進入課堂。三研“目前校本研修的真實狀態(tài)”。包括對已有校本研修所涉及的主題、已經(jīng)積累的校本研修課程的質(zhì)量、教研文化等有一個大致的了解。四研“學校組織體系中各個崗位應有的職責”。包括校長、分管副校長、教導主任、科研室主任、教研組長、年級組長、備課組長應該為教師上好課提供哪些服務，可以何種形式直接或間接地介入教師的課堂教學過程。五研“學校已經(jīng)為教師上好課創(chuàng)設了哪些支持性條件”。六研“學校已有的教學管理制度與機制”。通過這“六研”，校長的聽評課將更有針對性，同時能對課堂問題進行迅速歸因。
“三讀”是指：一讀教師。利用已有的相關聽課資料、他人的評價意見，從生命整體性意義上去研究聽課對象，挖掘其可能發(fā)展成教學特長的潛質(zhì)，找出其面臨的主要問題；從教師成長的一般規(guī)律出發(fā)，結(jié)合其課堂教學中的具體表現(xiàn)，對他的發(fā)展水平、職業(yè)態(tài)度、個性特點等有初步的了解。二讀這節(jié)課的教學內(nèi)容。文科校長至少要聽得懂理科教學內(nèi)容，也可預先熟悉一下該課的教案。如果這節(jié)是教改實驗課，那還要事先了解此項教改的相關理論與設計思想。三讀課堂教學評價表。看現(xiàn)有的課堂教學評價表是否符合此次聽評課的需求，是否要根據(jù)聽課目的和對象的特點對評價表進行調(diào)整。
2.“尋根”式課堂觀察
校長在聽課時要有一根“聯(lián)系”的神經(jīng)，從而對課堂問題進行敏銳的“尋根”。一是聯(lián)系“誰的職責沒有到位”。例如：教學設計方案缺乏應有的規(guī)范，主要責任在教導主任；教學設計方案缺乏學科特征，沒有單元設計意識與能力，主要責任在教研組長；課堂教學后不懂教學反思方法，責任在教科室主任。二是聯(lián)系“還存在哪些條件缺失”。課堂教學中暴露出的不少問題根源在于學校支持性條件的缺失。比如：拓展型課程的教學質(zhì)量很大程度上受制于學校拓展型課程建設的水平，大量體驗性活動的開展則受制于活動場地與相關設施的建設。三是聯(lián)系“哪些制度不健全”。
校長聽評課具體有以下4種方法：（1）比較式聽評課。校長對同一個教研組的教師，或同一個備課組的教師，或同一發(fā)展層次的教師進行比較式聽評課，這是診斷日常教研活動有效性的好方法。如發(fā)現(xiàn)同一課題的課，教學過程及質(zhì)量差異很大，那一定是教研活動存在問題。這就需要陪同聽課的教研組長或備課組長進行反思，負起責任來。如果本校同一層級的教師存在相似的問題，那就需要教導主任對校本研修的選題作出及時的調(diào)整。（2）專題式聽評課。針對學校教改龍頭課題或類似“情感目標在課堂中的落實度”等進行專題式聽評課，把握教改實驗的進展程度、實驗推進過程中暴露出來的典型問題，以便作出有效調(diào)整。（3）追蹤式聽評課。從不同層次的群體中選擇有代表性的教師作為聽課對象，進行追蹤式聽評課，研究教師的成長規(guī)律。（4）分類式聽評課。對不同類型的教師，聽評課的重點應該有所不同。聽新教師的課，教學設計與課堂管理是校長應該關注的重點；聽有經(jīng)驗的教師的課，如何不斷地對課堂教學實踐進行自我批判與反思，實現(xiàn)自我超越，是校長需要關注的重點；而對專家型教師而言，最重要的是認準課堂教學研究的主攻方向，形成自己的教學風格與特色經(jīng)驗。校長的關注點應聚焦于此。
3.基于課堂觀察的實踐反思與后續(xù)行為的跟進
對校本研修的反思與重建。一是對校本培訓課程有效性的反思。學?，F(xiàn)有的校本培訓課程有哪些？聽評課中發(fā)現(xiàn)的問題與培訓課程有關嗎？哪些課程需要重建？二是對校本研修活動有效性的反思。聽評課中發(fā)現(xiàn)的問題，哪些已經(jīng)研究過？哪些可以作為下一階段研修的主題？如果已經(jīng)研究過，那為何還會出現(xiàn)問題？導致研修活動缺乏有效性的主要因素有哪些？三是對學校提供的專業(yè)幫助的反思。學校給教師提供了哪些專業(yè)幫助？這些幫助能否滿足教師的個性化需求？需要作怎樣的改進？在反思的基礎上組織教師討論：哪些問題是現(xiàn)在可以解決的？解決的途徑有哪些？
對教學管理制度與運作機制等的反思與重建。對聽評課中發(fā)現(xiàn)的問題進行認真篩選，找出關鍵性問題。在此基礎上，學校確立重點攻關項目，由校領導或各職能部門領導組織專題研究組，進行集體攻關。通過相關的理論學習、經(jīng)驗借鑒、前期實踐總結(jié)等，形成問題解決的初步方案，逐步完善學校的相關制度建設。
校長除了給教師關于這節(jié)課的課堂教學重構(gòu)建議外，還要與他一起研究制定個體發(fā)展計劃，包括如何把潛質(zhì)發(fā)展成教學特長、克服主要問題的行動策略等。為每個教師建立專業(yè)發(fā)展的簡要檔案。這是校長讀懂教師的重要舉措。
三、對聽評課的總結(jié)與評價
聽評課后，校長應該把對這位教師的課堂教學評價與感受記錄下來，在下次聽課前溫習一下，然后有重點地觀察，看其是否有進步。校長應該有一個聽評課的整體計劃，切忌隨心所欲。一個階段后，要對全部的聽課記錄進行整理，提煉出好的經(jīng)驗或典型問題，讓全校教師共享。
同時，校長應該經(jīng)常對自己的聽評課活動進行自我反思和評價，包括：（1）對聽評課的自我整體評價。評價內(nèi)容包括：有沒有聽評課的自律制度，一個學年或一個學期是否有聽評課的整體方案和專題心得總結(jié)，對聽評課相關理論的掌握程度、工具運用的熟練度與技能水平，對增強中層干部、教研組長及全體教師聽評課能力的引領示范性，對聽課對象專業(yè)成長、師資隊伍建設和學校發(fā)展的實際成效，自己對課堂教學的理解力和聽評課能力是否有提高等。（2）對一次聽評課活動的評價。評價內(nèi)容包括：目的性是否明確，課前準備的質(zhì)量，聽課過程中觀察與記錄的科學性，評課過程中的藝術性，課后是否有自我反思記錄，是否為聽課對象建立檔案等。
