張校長從參加工作到現(xiàn)在，就一直在同一所中學工作。他是教學骨干出身，而且為人開朗、熱情，樂于幫助別人，在學校里人緣很好，在不同的工作崗位上都干得有聲有色。一年前，他被提拔為學校的校長。
擔任校長后，張校長深信，校長要管理好學校，必須深入基層，多方了解實際情況。為此，他發(fā)揮自己優(yōu)勢，經(jīng)常深入備課組、教研組和年級組，多方了解教育教學的實際情況。在這些時候，一些教師就會向他反映自己工作上出現(xiàn)的一些問題，并提出一些要求。張校長覺得作為一校之長，就要隨時解決教師提出的問題，這樣才能提高管理的效率。于是，他經(jīng)常當場就給教師一個明確的答復。很多時候，張校長深入基層了解情況的場景更像是一個現(xiàn)場辦公會,而且氣氛非常熱烈。時間一長，教師們開始主動找張校長反映問題、提出要求，而且人數(shù)越來越多，“有問題找校長”逐漸成為教師們的共識。在這個過程中，一些教師提出的問題很快得到了解決，對張校長更加敬重。
教師們認為張校長很務實，很有效率，沒有領導架子。這樣，張校長在教師中的威信更高了，他自己也覺得很自豪。
可是，這樣一來，學校中層干部的工作狀態(tài)卻在逐漸發(fā)生變化：首先是工作不主動、不積極，凡事都等校長的指示；其次是在日常管理中對教師討好的多了，批評的少了，總是把很多自己職責范圍的事情推給校長，遇到矛盾都是請校長親自出面解決。
這樣，張校長也變得越來越忙，每天都有很多事情需要他處理和決策，他每天都被教師和中層干部提出的問題“牽著走”。這時候，他突然意識到自己的領導方式有問題，在深入基層時一不小心犯了越級指揮的錯誤。面對教師，他現(xiàn)場辦公、隨意評說、直接下結(jié)論，突出了個人的威信，卻淡化了組織的層級管理，削弱了中層干部的權威，好心辦了壞事。
如何解決這個問題？張校長通過深入思考后，給自己深入基層立了兩條規(guī)矩：第一，多聽少說，凡事不在現(xiàn)場直接表態(tài)；第二，對教師反映的問題和提出的要求，要認真記錄，并在每周一次的校長辦公會上提出來，和學校其他領導和中層干部共同商量后決定，最后的決定由該教師的直接上級傳達下去。同時，張校長在全校教師大會上就教師向上反映問題提出了3條規(guī)矩：第一，教師有問題，首先應該找自己的直接上級反映和解決；第二，教師反映的問題，學校中層干部在自己的職責范圍內(nèi)有權作出決策；第三，學校中層干部作出的決策要經(jīng)過校長辦公會的審議通過。
這樣一來，學校中層干部工作的積極性、主動性大大提高，對工作越來越負責，在教師中威信也提高了。同時，學校領導班子的凝聚力也不斷增強，學校整個管理越來越順暢、有效。張校長自己也把更多的時間和精力用在思考和探索學校宏觀發(fā)展戰(zhàn)略和長期發(fā)展上了，他覺得自己在領導方式上經(jīng)歷了一次飛躍。
這個案例是關于校長與學校中層干部的權責關系問題。按照組織行為學理論，任何一個組織都包括決策層、管理層和操作層3個層級。
在學校，校長是決策層，負責學校重大事務的決策；副校長和中層干部是管理層，負責具體事務的管理；教師是操作層，負責具體工作。
一個組織良好運行的關鍵，是各個層級各司其職、各負其責，同時在組織內(nèi)部上傳和下達都按照組織的層次依次進行。
早在20世紀初，管理學大師法約爾提出的14條管理原則中，就有3條是關于組織層次之間的權責關系的：“統(tǒng)一指揮”原則是指一名組織成員只能接受一個管理者的命令，遵守這一原則可以避免行使職權和執(zhí)行紀律方面的失??；“統(tǒng)一領導”原則是指同一個單獨目標的各種相似的行動應該集中于同一個管理者之下，個人利益或者小團體利益不應該被置于組織的整體利益之上，遵守這一個原則可以避免政出多門以及由此引發(fā)的矛盾和沖突，保證組織的整體利益；“指揮鏈”。
原則是指從最高領導者到最低級別的管理者應連成一個權力和指揮的鏈條，而且在任何時候都不能越位。
這個案例中，一開始，張校長在深入基層時進行了越級指揮，實際上是破壞了學校組織3個層次的定位和運行規(guī)律，沒有遵守“統(tǒng)一指揮”、“統(tǒng)一領導”和“指揮鏈”這些原則。后來，張校長給自己深入基層提出的兩條規(guī)矩，以及在全校教師大會上提出的教師向上反映問題的3條規(guī)矩，則維護了組織的3個層次和運行規(guī)律，遵守了“統(tǒng)一指揮”、“統(tǒng)一領導”、“指揮鏈”這些管理原則。
