決策有若干情形，既有戰(zhàn)略性決策之分，又有常規(guī)性和非常規(guī)性決策之別，還有確定型和風(fēng)險(xiǎn)型決策之異。而宏觀決策的界定比較接近戰(zhàn)略性決策，又具有非常規(guī)性決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策的部分內(nèi)涵。宏觀決策可表現(xiàn)為“醞釀、組織、實(shí)施、反饋”等過程，就學(xué)校而言，它直接決定了師生的精力投向，決定了學(xué)校的發(fā)展方向，決定了學(xué)校的辦學(xué)水準(zhǔn)，所以如何堅(jiān)持決策的民主性、實(shí)效性、規(guī)范性和科學(xué)性，探尋最佳的決策方案是校長們應(yīng)認(rèn)真考慮的。那么校長如何在宏觀決策中演好角色呢？
一、在宏觀決策中，充當(dāng)“發(fā)酵劑”。
每當(dāng)學(xué)校遇有難題要解決、重大行動要采取、重大活動要開展時(shí)，校長的頭腦就處在宏觀決策的孕育之中。而決策行動的醞釀，關(guān)鍵在于科學(xué)思維。首先要放開思路考慮問題，校長應(yīng)在不違背法律法規(guī)、方針政策和中央及各級領(lǐng)導(dǎo)指示精神的前提下，進(jìn)行創(chuàng)意性思維，從宏觀上把握決策思路。其次，應(yīng)從務(wù)實(shí)視角切入思考，依據(jù)校內(nèi)外實(shí)情來想點(diǎn)子、出主意。再次，應(yīng)虛實(shí)結(jié)合找到創(chuàng)新思維與實(shí)際情況的結(jié)合點(diǎn)和臨界點(diǎn)，形成決策的基本思路，包括決策議案的基本框架、背景分析、實(shí)施步驟等。要想在決策的醞釀過程中，誘發(fā)靈性火花的萌發(fā)、靈感思維的降臨形成創(chuàng)意性思路，可采用以下幾種方法：
1、閱讀思維法?？蓮V泛地瀏覽各種相關(guān)報(bào)刊，有可能從中得到啟發(fā)，產(chǎn)生決策的思維火花。
2、交談思考法。邀請一些才能出眾、見解獨(dú)到、思路開闊、思維靈活的人交談，通過互相啟發(fā)、互相交流產(chǎn)生啟迪效應(yīng)，誘發(fā)決策靈感。
3、活動思考法?？傻江h(huán)境幽雅、風(fēng)景宜人的地方做做操、散散步，因?yàn)槿嗽趧討B(tài)情境中易于激活思維，想到絕妙的點(diǎn)子。
二、在宏觀決策的組織中。充當(dāng)“催化劑”。
有此校長，倘有重大事項(xiàng)需要決策時(shí)，往往礙于面子或其它原因，不樂意詳細(xì)說明決策背景等，讓參與者在未作思想準(zhǔn)備的狀態(tài)下進(jìn)入決策程序，從而導(dǎo)致決策失誤或偏差。為了使學(xué)校的宏觀決策不僅易于成功，而且使學(xué)校的宏觀決策趨于合理、趨于科學(xué)，校長應(yīng)在工作中充分做好顯性決策前的準(zhǔn)備工作，大體做法是：找骨干教師和各類非正式群體的代表進(jìn)行個(gè)別交談，把自己的意圖講究地透露出來，通過交流既讓他們對自己的決策意圖有所了解，又切實(shí)掌握他們的思想動態(tài)、。
為了充分發(fā)揮校長在組織決策中的催化作用，首先要善于引導(dǎo)。引導(dǎo)大家集中精力圍繞決策意圖積極思考、踴躍發(fā)言。二是引導(dǎo)大家放開思路思考，提出各種建議。尤其應(yīng)對走題分言行進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，對有可能萌發(fā)決策創(chuàng)意的思維火花進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。其次，要善于歸納。參與決策者的思想往往正誤并存、優(yōu)劣同在。對此校長應(yīng)善于廣泛吸納有意義、有價(jià)值的思想，哪怕僅有一丁點(diǎn)可取之處，都毫不放過，通過恰當(dāng)?shù)臍w納，形成比較清晰的決策思路，通盤考慮決策實(shí)施的若干舉措和注意事項(xiàng)。再次，要善于決斷。在決策時(shí)往往會產(chǎn)生多種構(gòu)想、多種方案，出現(xiàn)針鋒相對的見解，使校長難以決斷。同時(shí)愈是具有獨(dú)創(chuàng)性的構(gòu)想、開拓性的決策、風(fēng)險(xiǎn)大的決策就更加難以決斷，而且新穎獨(dú)特的決策思想，往往難以被多數(shù)人所認(rèn)同和接納，在這種情況下校長更應(yīng)有膽有識、果斷拍板，而不是拖延不決。因?yàn)閷W(xué)校是否能爭先創(chuàng)優(yōu)顯特色，是否能抓住發(fā)展機(jī)遇往往就在校長這一閃念之中。
在學(xué)校的宏觀決策中，始終應(yīng)把決策的創(chuàng)意性放在極其重要的地位，把宏觀決策視為學(xué)校開拓創(chuàng)新的奠基石。為此，校長應(yīng)引導(dǎo)下屬采用整體性思維、系統(tǒng)性思維、逆向性思維、多視角思維等科學(xué)思維方式，放開視野看問題、放開思路想點(diǎn)子、放開手腳抓落實(shí)，以便讓整個(gè)決策過程充滿創(chuàng)意。為了使宏觀決策既充滿創(chuàng)新精神，又得到師生真心實(shí)意地支持，決策應(yīng)民主化。在決策中應(yīng)與諸方面代表反復(fù)磋商，應(yīng)積極聽取多方面的意見，決策應(yīng)陽光操作、不搞暗箱作業(yè)，還應(yīng)利用先進(jìn)的設(shè)備、先進(jìn)技術(shù)輔助決策。
三、在宏觀決策的實(shí)施中，充當(dāng)“潤滑劑”
即使在決策組織過程中達(dá)成共識、形成決議，也僅僅是一個(gè)構(gòu)想、一種方案，要變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)重在實(shí)施，而在落實(shí)中往往會遇到諸多的困難。校長應(yīng)站在導(dǎo)演和“總督”的角度上組織決策的實(shí)施。實(shí)施的第一關(guān)鍵是科學(xué)授權(quán)。執(zhí)行者應(yīng)在反復(fù)比較物色中產(chǎn)生，授權(quán)程度應(yīng)與工作任務(wù)的繁難情形相吻合，但只要條件允許，就應(yīng)積極授權(quán)，以便下屬敢于負(fù)責(zé)、放手工作。在授權(quán)中應(yīng)充分注意各位副手、助手的作用，用其所長、容其所短。在決策的實(shí)施過程中，絕不可能象決策時(shí)那樣理想化，往往會遇到若干意想不到的問題，還可能引發(fā)諸多矛盾。這就應(yīng)充分注意決策實(shí)施的第二關(guān)鍵？盡力協(xié)調(diào)在利益平衡、矛盾消化中應(yīng)充當(dāng)潤滑劑。為著純化矛盾、將問題消除在萌芽之中，校長應(yīng)充分發(fā)揮自己的交際能力和非權(quán)力因素，充分發(fā)揮自己的人格力量和人格魅力，要善于尋找情感通道，采取情感溝通、學(xué)識溝通、物質(zhì)溝通等途徑，使決策實(shí)施朝既定目標(biāo)推進(jìn)。由于實(shí)施中的若干復(fù)雜情形，有可能導(dǎo)致班子原已形成的共識又出現(xiàn)倒退，產(chǎn)生新的不同見解，校長應(yīng)注意求同存異，充分發(fā)揮潤滑劑作用，增強(qiáng)班子的向心力和聚合力。
四、在宏觀決策的反饋中，充當(dāng)“粘合劑”。
在決策的反饋過程中，特別需要校長堅(jiān)定決心、站穩(wěn)立場，對決策中的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一舉措進(jìn)行辯證思考，恰當(dāng)?shù)胤治鰶Q策的成敗。凡有失誤或不足之處，校長應(yīng)誠懇認(rèn)錯(cuò)，主動承擔(dān)責(zé)任。即使自己無過錯(cuò)，也應(yīng)主動承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，同時(shí)應(yīng)對決策實(shí)施中的成績進(jìn)行肯定，這樣才有利于凝聚人心。其次，要適時(shí)進(jìn)行再決策。校長應(yīng)勇于正視現(xiàn)實(shí)，恰當(dāng)?shù)胤治鰶Q策成效。應(yīng)廣開言路，廣泛了解各方面對決策的反應(yīng)，對決策利弊的評價(jià)，對決策的修改補(bǔ)充建議，且針對原決議擬定相應(yīng)的修正方案，為再決策做好充分的準(zhǔn)備。
總之，校長的管理思維方式和所做的決策，決定著學(xué)校的興衰成敗，只有不斷學(xué)習(xí)和探索，才能承擔(dān)起打造適應(yīng)未來社會人才的重任；只有不斷地實(shí)踐與創(chuàng)新，才能做出良好的決策，才能建設(shè)一所有影響和有知名度的品牌學(xué)校！適應(yīng)學(xué)校新課程改革的需要，為祖國培養(yǎng)合格的建設(shè)人才，只有科學(xué)決策，才能以全新的辦學(xué)理念，超前的決策能力，提升教育理念，敢于開拓和創(chuàng)新，做到高瞻遠(yuǎn)矚鑄就教育輝煌，使學(xué)校朝氣蓬勃地向更高目標(biāo)攀登！
