論教師組織承諾的管理意義及其提升策略
時間：2015/10/20
一、教師組織承諾的含義及其管理意義
1.教師組織承諾的含義
組織承諾（Organizational Commitment）是組織行為學(xué)中較新的一個概念，它最早由美國社會學(xué)家Becker于1960年提出。組織承諾是個人對特定組織的認同與投入的程度。組織承諾感強烈的成員會對組織表現(xiàn)出下列三種心理傾向：（1）堅定地接受并信仰組織的目標(biāo)與價值；（2）愿意為組織付出更多的心力；（3）渴望繼續(xù)成為組織的一份子。[2]1990年，Meyer與Allen呈現(xiàn)了組織承諾的三種形式，分別為：感情承諾（Affective Commitment）,意指員工對組織的情感依附、認同與投入，員工因情感的聯(lián)結(jié)而愿意繼續(xù)留在組織服務(wù)的意愿；持續(xù)承諾（Continuous Commitment），指員工需要薪資或找不到其他工作，因知覺到離開組織的損失而愿意留在組織中；規(guī)范承諾（Normative Commitment），指員工相信他對組織有責(zé)任，使員工愿意留在組織中。[3]
教師組織承諾指教師對其任教學(xué)校組織的一種態(tài)度，亦即教師對其任教學(xué)校的組織目標(biāo)、組織文化及辦學(xué)理念等方面的認同和忠誠程度。教師組織承諾是一種特定的工作態(tài)度，具有一般態(tài)度的特性。態(tài)度是主體對特定對象所持的評價和行為反應(yīng)傾向。主體的特定對象是其周圍的各種事物，如對組織、對工作、對領(lǐng)導(dǎo)、對社會事件等等。評價和行為反應(yīng)傾向也是多種多樣，如接近或背離、擁護或反對、喜歡或憎恨、積極或消極等。個體對人對事的態(tài)度不同，就會在行為上產(chǎn)生明顯的個體差異。例如學(xué)校制定的各種具體的規(guī)章制度，有的教師持贊成的態(tài)度，因而在行為上就會有積極響應(yīng)，而有的教師對此不贊成或無所謂，在行為上就會消極或抵抗。由此可見，教師組織承諾會對其行為產(chǎn)生動力性和指導(dǎo)性的作用。
2.教師組織承諾的管理意義
教師組織承諾水平高低對學(xué)校管理具有十分重要的導(dǎo)向意義。主要體現(xiàn)在：
?。?）教師組織承諾的水平是預(yù)測教師人事流動率的最好指標(biāo)。高水平的組織承諾是學(xué)校教師隊伍穩(wěn)定的決定因素。試想，某位教師對他現(xiàn)在的工作不滿意，可以被認為是暫時的現(xiàn)象。但要是這種不滿意蔓延到對學(xué)校本身時，教師就可能考慮流動。而能否擁有一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的教師隊伍對學(xué)校發(fā)展的作用顯而易見。
?。?）教師組織承諾整體水平高低是預(yù)測學(xué)校組織目標(biāo)實現(xiàn)程度的一個重要指標(biāo)。任何組織都有其特定的目標(biāo)，可以說組織的全部努力就是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)。如果組織不具備這一功能，它就會衰亡、敗落，最終停止它的生命。作為學(xué)校組織，其組織總目標(biāo)的實施最終層層分解并落實到每一位教師身上。倘若該學(xué)校教師組織承諾的整體水平不高，這將預(yù)示其學(xué)校組織總目標(biāo)無法得到很好的實現(xiàn)，也就預(yù)示學(xué)校發(fā)展的不濟命運。
（3）教師組織承諾與學(xué)校組織效能呈顯著正相關(guān)。臺灣學(xué)者劉春榮研究發(fā)現(xiàn)：“教師組織承諾愈高，則學(xué)校效能不論在校長領(lǐng)導(dǎo)、行政溝通、學(xué)習(xí)環(huán)境、課程與教學(xué)、學(xué)生行為表現(xiàn)及整體學(xué)校效能均有愈高的現(xiàn)象?！盵4]
?。?）不同的教師組織承諾類型會導(dǎo)致教師的不同工作表現(xiàn)。感情承諾型教師常常會表現(xiàn)出十足的干勁，對學(xué)校的任何工作都全身心地投入；理想承諾型教師注重自身才能能否在所在學(xué)校得到充分認可，以及特長能否得到充分發(fā)揮，若得到相應(yīng)的認可和發(fā)揮，他會表現(xiàn)出十足的干勁，反之則不然；規(guī)范承諾型教師以責(zé)任與義務(wù)作為行事的準則，在應(yīng)盡的義務(wù)方面，他們表現(xiàn)突出，但不會表現(xiàn)太多的熱情；經(jīng)濟承諾型教師可能隨時準備跳槽，也可能積極工作，但經(jīng)常斤斤計較，表現(xiàn)為功利性，對應(yīng)該完成的工作敷衍了事；機會承諾型教師或隨時準備離職，或苦惱自己能力所限無法企及理想中的學(xué)校，只能選擇待在眼前的學(xué)校，在工作上疲于應(yīng)付，得過且過。
此外，教師組織承諾整體水平高低在很大程度上是衡量學(xué)校組織凝聚力與競爭力大小的標(biāo)志，高水平的組織承諾是學(xué)校參與競爭的有力保障。
二、教師組織承諾的影響因素及其提升策略
1.教師組織承諾的影響因素
在教師組織承諾水平上存在著高低不同的個體差異，究其影響因素，可能涉及許多方面。這里主要從個人因素(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)和組織因素兩個方面來加以探討。
?。?）個人因素。影響教師組織承諾水平的個人因素主要包括：①性別因素：通常情況下，男女教師在不同的承諾維度上會存在一定的個體差異；②年齡（或工齡）因素：一般而言，一部分教師可能會隨著年齡（或工齡）的增大，對所在學(xué)校的感情越來越深，表現(xiàn)為高感情承諾；也有一部分教師，可能由于其表現(xiàn)平平或不佳，隨著年齡（或工齡）的增大，越來越不受領(lǐng)導(dǎo)或同事重視，以使得他們對現(xiàn)狀感到不滿，但又苦于沒有機會再另找出路，所以只好選擇留在現(xiàn)單位，從而表現(xiàn)為高機會承諾；③學(xué)歷因素：一般來說，理想承諾與學(xué)歷呈正相關(guān)，學(xué)歷越高，高理想承諾的比率也就越高；④職位因素：職位高低以及工作上具體分工的不同往往也會影響教師組織承諾水平高低。
?。?）組織因素。從組織角度來看，影響教師組織承諾的因素主要表現(xiàn)為：①群體－領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系因素，亦即學(xué)校組織氣氛因素，倘若教師所在學(xué)校群體凝聚力強且富有團隊合作精神，則教師組織承諾水平較高，而且學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對教師的關(guān)懷越多，也越能提高教師組織承諾水平。周軍紅研究認為：“開放性的組織氣氛，教師工作滿意度高，產(chǎn)生的行為表現(xiàn)是積極的；而在閉鎖性的組織氣氛中，教師對工作極不滿意，產(chǎn)生的行為表現(xiàn)必然是消極的?！盵5]②學(xué)校組織文化因素。臺灣學(xué)者邱馨儀通過研究發(fā)現(xiàn)：“不同的學(xué)校組織文化，對教師組織承諾具有顯著影響，學(xué)校組織文化水平愈高，其教師組織承諾水平愈高?！盵6]
2.教師組織承諾的提升策略
從根本上而言，教師組織承諾的主觀確認是以客觀實在為基礎(chǔ)的，因為心理本來就是人腦對客觀現(xiàn)實的主觀能動的反映，這為我們創(chuàng)設(shè)良好的外部環(huán)境與條件、改善與提升教師組織承諾水平提供了可能性。為此，我們結(jié)合教師組織承諾的影響因素，對于學(xué)校管理者如何提升教師組織承諾水平談幾點策略建議：
首先，客觀地了解教師對學(xué)校的組織承諾水平和特點是提升教師組織承諾強度的前提。由上面關(guān)于教師組織承諾對學(xué)校管理的意義分析，我們不難發(fā)現(xiàn)：對于學(xué)校管理者而言，要想更加切實有效地從事學(xué)校管理，必先預(yù)知教師組織承諾水平和特點；而要想預(yù)知教師組織承諾水平和特點，就必須采用實證的方法而不是僅僅憑主觀的印象和感覺去了解和把握。
其次，從影響教師組織承諾的個人因素出發(fā)，學(xué)校管理者應(yīng)在客觀了解教師組織承諾水平和特點的基礎(chǔ)上，進行“對癥下藥”。當(dāng)然，作為學(xué)校管理者，更多地應(yīng)著眼于從整體上來轉(zhuǎn)變教師的價值觀與態(tài)度。具體地說，可以通過：（1）建立學(xué)校組織的共同愿景，減少教師個人期望與組織期望間的落差，力求提高學(xué)校組織價值觀與教師個人價值觀的符合度，以加強個人服務(wù)的意愿；（2）建立完整的制度，包括合理的報酬系統(tǒng)，公平的考核制度；（3）增加教師參與規(guī)劃和決策的機會，以加強其對學(xué)校組織的了解與支持。同時建立良好的信息資源共享的管道，以增加教師對學(xué)校組織的信心與向心力；（4）豐富教師的工作內(nèi)容，適當(dāng)調(diào)整行政兼職，以提升教師的能力水準與工作士氣，增加其服務(wù)精神與表現(xiàn)；（5）善用各種溝通渠道（包括正式與非正式溝通渠道），建立讓教師發(fā)表意見和宣泄情緒的渠道，并適當(dāng)運用各種激勵策略（如加薪、升遷等），誘發(fā)教師的組織承諾，以提高其工作績效；（6）建立良好的教育訓(xùn)練制度，鼓勵教師在職進修，促使教師的自我成長與職業(yè)生涯規(guī)劃，以增進教師對學(xué)校的認同與努力意愿。
再次，從影響教師組織承諾的組織因素出發(fā)，學(xué)校管理者主要可以通過：（1）充實自我，完善自身知識結(jié)構(gòu)，提高自身業(yè)務(wù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)；（2）關(guān)心體諒教師，進行感情投資，滿足教師需要，帶頭尊重、理解并信任教師，全心全意地依靠教師的集體智慧和力量來辦好學(xué)校，積極營造開放性組織氣氛；（3）努力塑造一個強有力的學(xué)校組織文化。包括從創(chuàng)校歷史、歷任校長的治校事跡、歷屆知名校友、學(xué)校的傳統(tǒng)項目、特定的典禮儀式、校歌、校訓(xùn)、?；?、校服、校慶等方面，了解該校組織文化的內(nèi)涵及既定模式，以塑造學(xué)校組織文化，建立學(xué)校特色，從而提升教師組織承諾。
另外，我們還建議在教師群體中建立起擇優(yōu)汰劣的競爭機制，對不適合教學(xué)和無真才實學(xué)的教師，實行合理流動的調(diào)節(jié)方法，使師資管理變成開放與動態(tài)的機制，實現(xiàn)隊伍的優(yōu)化組合，使教師在這種“心理挑戰(zhàn)環(huán)境”中“知不足能自反，知困難能自強”，始終處于一種“強迫狀態(tài)”之中，不斷邁向更高目標(biāo)，以形成人才“鏈子效應(yīng)”的群體效益和優(yōu)勢。
參考文獻：
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