一、李烈談教師發(fā)展
大量的研究和實踐證明，教師的成長與發(fā)展直接決定著教育的質(zhì)量。但是，如何促進(jìn)教師發(fā)展、提升教師素質(zhì)？尋找一條切實可行的促進(jìn)教師成長的道路，是新時期對校長——學(xué)校管理者提出的更高要求。我們主要從以下六方面著手。
基本前提：建立民主、開放、和諧的團(tuán)隊氛圍
一方面，我們淡化管理者單向管理的角色和地位，強(qiáng)調(diào)建立平等、民主的對話模式。我們在每次全體會前為教師開設(shè)“精彩五分鐘”，在會上鼓勵教師“自由發(fā)言”，并經(jīng)常組織全體教師就某一專題開展“即興論壇”或“深度會談”；同時，公開校長的手機(jī)、電子信箱，設(shè)立每月一次的“校長聊天室”，開展“校長，我想對你說”等活動，為教師提供各種機(jī)會，面對面和校長說心里話。
必要條件：將學(xué)校的辦學(xué)理念轉(zhuǎn)化為全校教職工的共識
一個學(xué)校的辦學(xué)理念不應(yīng)僅僅停留在校長個人頭腦中，必須將它轉(zhuǎn)化為全體教職工的共識。這既是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)，也是學(xué)習(xí)型組織的重要特征。
我?！半p主體育人”辦學(xué)思路從最初的提出到最后達(dá)成全員共識，主要經(jīng)歷了三個逐漸發(fā)展的階段。首先，通過各種學(xué)習(xí)、研討，鼓勵教師盡可能把校長提出的理念轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱恼J(rèn)識。我們先后多次組織了關(guān)于什么是“雙主體育人”的討論，以及“以愛育愛”、“以學(xué)論教”等各項相關(guān)的專題論壇。為了幫助大家領(lǐng)悟這一辦學(xué)思路，學(xué)校還編印了《“雙主體育人”思路實施手冊》，同時請北師大等高校、研究機(jī)構(gòu)的專家學(xué)者進(jìn)行多次理論培訓(xùn)。這其中，我們的體會是：觀念的轉(zhuǎn)變不是一個蹴而就的過程，需要時間和反復(fù)磨合，要允許教師有一個逐步認(rèn)識的接納的過程。在最初的學(xué)習(xí)研討中，教師們開口后習(xí)慣說的第一句話是：“校長說……”；而現(xiàn)在，在各種場合下，教師們的發(fā)言無不都是“我認(rèn)為……”。其次，以行動研究的方法，引導(dǎo)教師將學(xué)校的各種理念轉(zhuǎn)化并落實到自己的教育教學(xué)實踐中。學(xué)校鼓勵教師用自己所學(xué)和領(lǐng)悟到的理念大膽實踐，不斷積淀，并逐步改進(jìn)自己的教育教學(xué)行為。第三，我們在前兩個階段的基礎(chǔ)上，明確提出教師擁有修改和完善學(xué)校辦學(xué)思路和各種理念的權(quán)利，從而最大程度地激發(fā)教師在工作中的創(chuàng)造潛能。目前，我校的教職員工不僅能對“以愛育愛”、“以學(xué)論教”等“雙主體育人”思路中的具體理念脫口而出，而且能在各自的工作中加以自覺地創(chuàng)造性地體現(xiàn)。
關(guān)鍵環(huán)節(jié)：指導(dǎo)團(tuán)隊學(xué)習(xí)，構(gòu)建學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)
在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)在許多教師看來是工作之外的一種負(fù)擔(dān)，學(xué)習(xí)與教師日常工作相分離的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。為此，我們提倡“在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作”，引導(dǎo)大家結(jié)合教育教學(xué)中的實際問題開展有效的學(xué)習(xí)。在指導(dǎo)教師如何開展學(xué)習(xí)時，我們主要做到了“五個堅持”，即：堅持結(jié)合改革過程學(xué)習(xí)；堅持結(jié)合大家的熱點話題學(xué)習(xí)；堅持結(jié)合教育教學(xué)實踐案例學(xué)習(xí)；堅持結(jié)合出現(xiàn)的問題學(xué)習(xí)；堅持同事間相互交流學(xué)習(xí)。
與此同時，我們將這種學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建作為學(xué)校建設(shè)的頭等大事。我校學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成主要包括“學(xué)?！萄薪M——個人”三級學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，在這一網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)中，組長是關(guān)鍵人物。在構(gòu)建學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)的過程中，我們十分重視抓好組長隊伍的建設(shè)，加強(qiáng)對組長的培養(yǎng)。我校特別提出了“小校長”、“小書記”意識，即：當(dāng)學(xué)校任務(wù)下達(dá)時，組長們不是簡單地復(fù)述或者簡單地分派任務(wù)，而是把任務(wù)變成本組工作的再思考。組長要像校長一樣全面負(fù)責(zé)，組織全組教師共同協(xié)商、決定，形成本組的行動計劃，并帶領(lǐng)全組教師自覺學(xué)習(xí)相關(guān)理論。同時，對于組里教師的各種反饋意見，組長不是簡單地以群眾代言人的身份上傳到學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)那里，而是能夠如同校級領(lǐng)導(dǎo)那樣，先了解情況，進(jìn)行分析、思考和判斷后，按照學(xué)校的教育理念先進(jìn)行對話交流并加以引導(dǎo)。每學(xué)年我校都會召開有近50人參加的“組長工作研討會”，旨在幫助組長不斷提高認(rèn)識水平和管理能力。在日常工作中，校長隨時保持與組長們的密切溝通，以便為組長的工作需要提供必要的支持。而對于出現(xiàn)的紕漏或者問題，校方則和組長一起共同承擔(dān)責(zé)任，旨在解除拍板作決定時的后顧之憂，使得組長可以放開手腳、大膽工作。這批中堅力量的形成和作用的發(fā)揮，無疑為建設(shè)全校學(xué)習(xí)型教師隊伍打下了堅實的基礎(chǔ)。
核心目標(biāo)：構(gòu)建發(fā)展性培訓(xùn)機(jī)制，鼓勵自我超越
和很多學(xué)校一樣，我校每學(xué)期都有傳統(tǒng)的“凌空杯”基本功大賽。然而最初的“凌空杯”大賽的主要目的是對教師課堂進(jìn)行督促與檢查?，F(xiàn)在，隨著教育和管理理念的更新，該項大賽已由簡單的優(yōu)劣評判或例行檢查，巧妙地轉(zhuǎn)化成為校本教師培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和提高的良好機(jī)會。首先，我們提出的口號是：大賽是展示，大賽是交流，大賽更是研討與提高。此外，隨著社會的發(fā)展、教育改革的深入和教師發(fā)展進(jìn)程的需要，每年大賽的主題、內(nèi)容和方式都會發(fā)生變化，以不斷促進(jìn)教師實現(xiàn)自我超越。如我們最初的基本功大賽中主要集中在教師的板書設(shè)計、硬筆書法，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)校辦學(xué)理念的認(rèn)識；從對學(xué)校辦學(xué)理念的文本背誦，到結(jié)合教育教學(xué)實例談，繼而到根據(jù)實踐和思考提出修改意見；從常規(guī)理論學(xué)習(xí)，到新課程標(biāo)準(zhǔn)分析與研討；從事先準(zhǔn)備，到現(xiàn)場隨機(jī)抽簽；從談理論觀點或者認(rèn)識，到現(xiàn)場案例分析的臨場應(yīng)用，等等。就在這種開放、動態(tài)的大賽設(shè)計中，全力體現(xiàn)社會發(fā)展對教師培訓(xùn)的要求。
學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)離不開四大要素：改善心智模式、形成共同目標(biāo)、構(gòu)建團(tuán)隊學(xué)習(xí)組織和引領(lǐng)自我超越。團(tuán)隊氛圍、全員共識、學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)和培訓(xùn)機(jī)制正是我校結(jié)合自己的工作實際和發(fā)展需要對這四大要素的再實現(xiàn)。
根本追求：關(guān)注教師的生命價值和職業(yè)價值的內(nèi)在統(tǒng)一
教師是有差異的，學(xué)校管理的重心不是對教師的優(yōu)劣進(jìn)行甄別和選拔，而是在承認(rèn)差異的基礎(chǔ)上幫助各成員認(rèn)識自己，找準(zhǔn)位置，最優(yōu)化地實現(xiàn)自己的人生價值。我們認(rèn)為這是學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的根本追求。為此，在多年的摸索和實踐中，我們提出“快樂生命學(xué)說”和“適合學(xué)說”，引導(dǎo)教師重建職業(yè)內(nèi)涵，重塑職業(yè)形象，挖掘“教師”職業(yè)內(nèi)在的無法替代的尊嚴(yán)、快樂和價值，幫助教師實現(xiàn)生命價值與職業(yè)價值的內(nèi)在統(tǒng)一。
在引導(dǎo)教師“快樂地工作、快樂地生活”，體驗實現(xiàn)生命價值和職業(yè)價值統(tǒng)一的過程中，我們以事實和實例同步使教師體悟到：成功屬于那些比他人更快更有效地學(xué)習(xí)、思考和付出行動的人；自己是否成功，完全取決于怎樣去學(xué)，怎樣去做，能掌握多少知識，是否能與人合作。同時，我們認(rèn)為，個體價值實現(xiàn)的前提必須是建立在找到了“適合”自己的職業(yè)或位置的基礎(chǔ)上。我們提出“做適合自己的工作，實現(xiàn)自己的人生價值”。為此，我們在管理中明確提出，強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢、避免不足，以優(yōu)促短，讓“短處”在優(yōu)勢帶來的積極體驗中自然萎縮。
二、唐盛昌談校長素養(yǎng)
對教師而言，能不能被提拔為校長，并不存在個人選擇問題，這往往是群眾推舉與領(lǐng)導(dǎo)決策的結(jié)果。任校長前的準(zhǔn)備，也并不是單純的培訓(xùn)就能夠完成的。教育系畢業(yè)的學(xué)生，大部分并未擔(dān)任校長，現(xiàn)任校長中的許多人也并未經(jīng)過教育管理方面的系統(tǒng)訓(xùn)練。誰可以當(dāng)校長，似乎只是一個實際問題，至少目前的理論還無法解釋清楚，于是校長需不需要專門訓(xùn)練，這就成了一個見仁見智的話題。
對于校長工作的評價，已經(jīng)有了多套評價體系，涉及許多指標(biāo)。什么是成功校長的標(biāo)志？可以很容易地列出許多答案。但教育是明天的事業(yè)，今天所肯定的一切，是否能夠讓你的學(xué)生們用幾十年后的表現(xiàn)與實績來作出證明呢？有一點是沒有異議的，那就是并不是每位教師都能夠當(dāng)校長，沒有相當(dāng)高的素養(yǎng)絕對不可能成為好校長。
客觀現(xiàn)實告訴我們：校長需要專門素養(yǎng)。我們可以列出一些必備的核心素養(yǎng)，但我們無法列出成為好校長的充分條件集。好校長的個人素養(yǎng)可以有極大的不同，這正是我國有那么多不同類型的好學(xué)校的一個原因。也正是因為如此，才可能使眾多學(xué)校百花齊放，爭奇斗艷。
核心素養(yǎng)應(yīng)是每位校長所必備的，如人格完善、道德健全。校長一定要是一個人格完整、道德健全的人。有德無才是庸才，而有才無德的往往會成為惡人。只有人格完善，才能真正地樹立威信，使師生信服。有些素養(yǎng)是個人經(jīng)歷的一種展開，如業(yè)務(wù)素養(yǎng)過硬，校長的業(yè)務(wù)水平如能讓下屬欽佩，那么很多問題就容易解決了。這一點對重點?；蚴痉缎？赡苁种匾_實也有不少并不以業(yè)務(wù)素養(yǎng)過硬而著稱的好校長。如有的校長是以敏銳的洞察力和果斷的決策見長，有的可以集思廣益和博采眾長取勝，或剛或柔，都可以達(dá)到很高的層次和境界。與核心素養(yǎng)相匹配的特殊素養(yǎng)可以有多種組合，不同學(xué)校氛圍下成長的校長也必然會有不同的風(fēng)格，重要的是校長要有專門的素養(yǎng)，有適應(yīng)時代發(fā)展需要適應(yīng)學(xué)校實際情況，充分體現(xiàn)個性的專門素養(yǎng)。
教學(xué)業(yè)務(wù)功底深厚是做好校長的一種準(zhǔn)備。一個好校長應(yīng)該是個好教師，而且要具備扎實的教學(xué)基本功和教學(xué)管理能力。教學(xué)業(yè)務(wù)功底深厚不只是學(xué)科教學(xué)知識豐富，而在于學(xué)科知識的不斷更新、學(xué)科教學(xué)能力的不斷提高、學(xué)科教學(xué)經(jīng)驗的不斷積累和學(xué)科教學(xué)研究的不斷深入。其中最為關(guān)鍵的是把握學(xué)科教學(xué)規(guī)律，因為學(xué)科教學(xué)規(guī)律的運用著眼于學(xué)生將來的發(fā)展，著眼于時代發(fā)展的需要。只有如此，才能真正提高教學(xué)質(zhì)量。
如果一名好教師對學(xué)科的執(zhí)著探索精神與感悟只局限在本學(xué)科的發(fā)展上，他只能成為一名好教師。如果一名好教師能較好地將自身學(xué)科教學(xué)的探索與感悟遷移到其他學(xué)科教學(xué)的管理上，并努力探索其他學(xué)科的教學(xué)策略，就有了推進(jìn)整個學(xué)校教學(xué)改革的底蘊。但這樣還不一定能成為一名好校長，充其量只能當(dāng)好一名主管教學(xué)的副校長。如果他既能將自身對學(xué)科教學(xué)的探索與感悟遷移到對整個教學(xué)的管理，又能將這種感悟與先進(jìn)的教育思想融合，去思考學(xué)校各個領(lǐng)域的管理方略，并將時代發(fā)展、學(xué)生發(fā)展、教師發(fā)展和學(xué)校發(fā)展的需要合為一體，他就有可能成為一名好校長。
對于好校長來說，光是教學(xué)業(yè)務(wù)精湛還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須不斷追求人格的完善，善于團(tuán)結(jié)和帶領(lǐng)全校師生迎難而上，向新的高峰不斷攀登。好校長要把握大局，果斷決策。為了使上海中學(xué)走出低谷，我立下三張軍令狀。第一張軍令狀是實行分配制度改革，打破“鐵工資、大鍋飯”，提高教職工的工作積極性。第二張軍令狀是深化內(nèi)部管理體制改革，形成良好的運行機(jī)制。在下第一張、第二張軍令狀的時候，第三張軍令狀我也一直在思考，就是抓好教學(xué)改革，提高教學(xué)質(zhì)量。在全員聽課、互相評課的教學(xué)研究活動的基礎(chǔ)上，我還請各個學(xué)科的專家來聽課、評課，讓教師們心服口服。三年下來，上海中學(xué)又回到了名列上海市中學(xué)前茅的位置。這三張軍令狀在實行的過程中，自然會遇到許多障礙，但為了上海中學(xué)的整體發(fā)展，必須果斷推進(jìn)。隨著三張軍令狀的完成，上海中學(xué)的師生樹立了發(fā)展的信心，我也得到了大家的認(rèn)可。接著，才有我后面的一系列決策，如創(chuàng)辦“國際部”，積極推行高選擇性課程改革等。曾有人問我：“你覺得做一個好校長，最難的是什么？”我回答說：“有大局觀?！焙芏嘈ｉL為什么很難達(dá)到新的高度，正是因為缺少大局觀。所謂的大局觀，是指能夠根據(jù)學(xué)校自身的情況和社會發(fā)展的情況，抓住學(xué)校發(fā)展的主要矛盾，準(zhǔn)確地作出判斷，為學(xué)校指明前進(jìn)的方向。這實際上就是一種決策能力。當(dāng)然，無論遇到多大的困難，一旦找準(zhǔn)了方向，就要果斷，決不能拖泥帶水。上海中學(xué)得到迅速的發(fā)展，我對“把握大局、果斷決策”也有了深入的認(rèn)識。
當(dāng)上海中學(xué)走上良性發(fā)展道路的時候，我意識到學(xué)校發(fā)展應(yīng)有戰(zhàn)略性改變，要從內(nèi)部改革為核心轉(zhuǎn)向外部拓展為導(dǎo)向。我提出了“讓上海中學(xué)了解世界，讓世界了解上海中學(xué)”的基本框架構(gòu)想，得到了學(xué)校師生的認(rèn)可。學(xué)校與美國、日本、德國、加拿大等國家和地區(qū)的10余所名校建立了各種形式的合作關(guān)系。上海中學(xué)的師生也不斷應(yīng)邀外出交流，為上海中學(xué)成為“世界知名”，并向“世界一流”邁進(jìn)打下了堅強(qiáng)的基礎(chǔ)。
從學(xué)校的對外交流來說，“媒介”和“設(shè)計”是成功的重要橋梁。我的體會是，學(xué)校管理的任何一個領(lǐng)域，任何一位決策者，都需要有開拓精神，否則就會止步不前。同時，單單有了精神還不夠，更需要方法。僅憑勇氣和精神，不考慮方法，可能就會步入誤區(qū)。
敏銳的洞察力是進(jìn)行正確決策的基礎(chǔ)。洞察力的標(biāo)準(zhǔn)就是“適合”二字。最好的不一定是最適合的，在雖別人手里很好的東西，到了我們自己手里就不一定好，甚至可能成為廢物。正所謂“弱水三千”，我“但取一瓢”。這“一瓢”一定要是自己最需要的那“一瓢”，這需要根據(jù)學(xué)校的實際作出判斷，既不妄自菲薄，也不夜郎自大而是實事求是地分析利弊，汲取精華，加以改進(jìn)。
校長要懂得優(yōu)化人力資源。在經(jīng)濟(jì)許可的條件下，就應(yīng)該讓我們的教職員工去最好的地方，讓我們的教師同時具備自由出入高雅場所和面對艱苦環(huán)境的能力，讓他們感受時代的變化。
根據(jù)教職員工勞動流程的三大部分：勞動準(zhǔn)備、勞動過程和勞動業(yè)績，上海中學(xué)形成了“以質(zhì)為主、質(zhì)量結(jié)合”的分配制度。在民主討論之后，上海中學(xué)沒有設(shè)立“首席教師”制，而是在教師中推行了“園丁業(yè)績獎”，將“群體激勵”和“個體激勵”結(jié)合起來，將教師業(yè)績分為優(yōu)異到良好的六個等級，分別設(shè)立獎金，每年度評一次，不搞終身制。并通過星級服務(wù)評比來對職工后勤服務(wù)隊伍的服務(wù)意識進(jìn)行強(qiáng)化。
上海中學(xué)并沒有許多大師級的人物，但擁有充滿活力的教師群體。在學(xué)校管理中要注重發(fā)揮教師群體的力量，激勵教師為達(dá)成集體的目標(biāo)不斷努力，從而創(chuàng)造出佳績。學(xué)校的管理者既要充分開掘每個教師的優(yōu)勢領(lǐng)域，為完成集體的共同目標(biāo)而努力，又必須意識到：僅靠幾位特級教師、學(xué)科帶頭人的力量不可能保持學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的長盛不衰，唯有充分調(diào)動每個教師的優(yōu)勢潛能，朝著集體的目標(biāo)共同努力，才會持續(xù)不斷地推進(jìn)教學(xué)質(zhì)量走向新的高峰。
校長總是與學(xué)校緊密聯(lián)系在一起的，就如DNA的雙螺結(jié)構(gòu)，使兩條單鏈合在一起的主要因素是學(xué)校文化。校長的任期總是有限的，但校長的影響可能比他的任期長得多，這也是文化因素在起作用。作為一名校長，我希望在這種文化中攀登，引導(dǎo)學(xué)校不斷向新的高峰邁進(jìn)。
三、楊一青談學(xué)校管理
人的能力有大小；才干有高低，但沒有人天生就是當(dāng)管理者的。學(xué)校管理者的成才必定要有一個過程。這個過程就是實踐，就是承擔(dān)壓力，就是要使我們的年輕同志把壓力轉(zhuǎn)化成為工作的動力。沒有壓力就沒有動力，沒有動力就不能造就一批善于領(lǐng)導(dǎo)和管理的人才。近幾年來，我校大膽地起用了一批年輕人做學(xué)校各級管理者，包括校級、中層和各個科室的組長，僅學(xué)校中層和校級管理者的年齡就由10年前的46歲下降到現(xiàn)在的38歲。為了讓這批年輕管理者盡快脫穎而出，要給他們壓上合適的擔(dān)子。每次到學(xué)校掛職鍛煉的管理者，我都讓他們早上手，負(fù)責(zé)具體工作，放開手讓他們干。人的才能只有在合適的崗位上才能顯示出來。
俗話說，無欲則剛。我們的管理者，只有無私，才能無畏，才能成長。把他們放在矛盾沖突的環(huán)境中鍛煉是培養(yǎng)人的好方法。比如，我把年輕的管理者放到招生工作中去錘煉。事實證明，在風(fēng)口浪尖上培養(yǎng)管理者極為有效。管理者體會到有一定的壓力，負(fù)有一定的責(zé)任，就必須首先約束自己，學(xué)會容忍，學(xué)會解決沖突和矛盾。這種鍛煉不僅有益于他們工作能力的提高，更有益于他們良好品德和人格的形成。
我們要因勢利導(dǎo)，激勵成功。不能簡單地要求下級服從上級，言聽計從，專聽組織安排和工作需要，不能采取強(qiáng)迫命令，甚至以權(quán)壓人，而要有意識地根據(jù)下屬的能力、興趣、潛力進(jìn)行積極引導(dǎo)，促使其盡快地適應(yīng)環(huán)境和工作，獲得成功的激勵。
校長還要注重培養(yǎng)“把關(guān)”意識。學(xué)校工作千頭萬緒，作為校長，要分清事的大小，輕重、緩急，然后采取不同措施。我歷來主張，工作中要在“細(xì)”字上做文章，在“實”字上下功夫，學(xué)校各部門都建立起工作標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)規(guī)范。在工作中，我們經(jīng)常會遇到一些需要校長定奪決策的時候，這時需要校長保持清醒的頭腦，認(rèn)真、周密、細(xì)致、合情、合理、合法，秉公辦事，按政策辦事，讓家長稱心，讓社會滿意。
我接觸到一些優(yōu)秀的青年教師，擔(dān)任了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)工作以后，往往忙于應(yīng)酬，忙于處理行政管理中的問題，很少兼課，有的甚至根本不上課。我認(rèn)為校長，尤其是年輕的校長要兼課。當(dāng)然，兼什么課，兼多少課，可以從實際出發(fā)，合理安排。課堂教學(xué)是素質(zhì)教育的主渠道、主陣地，年輕管理者兼課有利于了解教學(xué)情況，有利于提高自己的教學(xué)水平，有利于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，有利于體會教師的甘苦，密切干群關(guān)系。所以我認(rèn)為，校長要上課，學(xué)科不能丟失。
學(xué)校管理者通常是以較強(qiáng)的教育教學(xué)業(yè)務(wù)能力且得到同行教師公認(rèn)而被推崇的。教師的業(yè)務(wù)能力提高沒有止境，而且隨著時代的發(fā)展變化，其內(nèi)容和要求也將跟著發(fā)生新的變化。面向21世紀(jì)，要求年輕管理者具備廣博的學(xué)識、優(yōu)化的知識結(jié)構(gòu)、精湛的教學(xué)藝術(shù)、教研科研和改革創(chuàng)新的能力，以及運用現(xiàn)代教育技術(shù)的能力等。
學(xué)校管理者加強(qiáng)教學(xué)研究，實際上會在很大程度上促進(jìn)管理者集中精力于學(xué)校管理。管理者抓住學(xué)科教學(xué)的主線，能夠及時了解學(xué)校工作中的問題，便于及時思考、調(diào)控、解決這些問題。這些都是有效管理所必需的。
學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)校人際關(guān)系的處理上，不是人際關(guān)系距離越小，學(xué)校氣氛就越健康。喪失原則的哥們義氣只會對學(xué)校工作造成嚴(yán)重的損害；調(diào)動不了全體教師的積極性，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也就因此而喪失。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)保持清醒頭腦，保持與每個人合適的距離，做到“零距離”和“等距離”，這是建設(shè)健康校園的重要條件。
所謂“零距離”，就是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與教師之間應(yīng)該沒有隔閡，沒有戒心，大家可以以心交心，暢所欲言。一句話，心心相印。這就能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)和教師心往一處想、勁往一處使的效果。零距離使我們能聽到群眾真正的聲音，了解他們的真實需求。在管理的過程中，保持零距離就是要學(xué)會換位思考。我們?nèi)绻皇且晃兜匾蠼處熑プ鍪?，而不去考慮教師的心理承受能力，往往難以發(fā)揮教師的主觀能動性。作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，在某些問題上，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行換位思考，要能站要教師的位置上，設(shè)身處地地去體驗、理解他們的各種感受，做到不急不躁、尊重他們，盡可能量與他們保持情感體驗上的一致。只有這樣，才能易于同他們溝通情感，達(dá)成共識。
所謂“等距離”，就是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與教師之間保持一定的距離。不能對一部分教師親密無間，好得不得了；對一部分教師冷淡隔閡。對“親密無間”的教師要保持“等距離”，這有利于工作的開展。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和教師保持一定的距離，還有利于“透視”教師。
無論討論公事或者處理一些私事，不要平時“關(guān)系好者近之，關(guān)系淡者疏之”，一定要保持一定的同等的距離，甚至要對“親者嚴(yán)，疏者寬”。要做到光明磊落，認(rèn)識每一位教師的價值，能夠使人盡其才，同時給予適時的點撥和恰當(dāng)?shù)狞c評，幫助教師更好地提高。所謂“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的這點清醒，是學(xué)校教師隊伍得以不斷提高、教師從學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)那里不斷得到有益指導(dǎo)的基本保證。這樣，教師隊伍就會充滿活力，學(xué)校就會長盛不衰。
四、廖文勝談校長要向善向上真實
廖文勝是位比較少見的美術(shù)教師出身的校長。
從美術(shù)教育上我們可以看出，中西教育有兩大區(qū)別，那就是對生命的尊重和對藝術(shù)的敬仰的程度不同。在中國，無論是城市還是農(nóng)村，生活水平提高了，但精神生活沒有上去。這是因為素質(zhì)不全面。中國教育的一大誤區(qū)就是削弱藝術(shù)。學(xué)美術(shù)不是為了當(dāng)畫家，而應(yīng)是對自己精神生活的提升。教育是為了生活，藝術(shù)是許多學(xué)科不可替代的。中小學(xué)，特別是農(nóng)村學(xué)校藝術(shù)課空缺，即使有也多是點綴門面。猶太民族產(chǎn)生了許多大人物，那是因為他們從小就生活在神話和想象中，這對人的藝術(shù)生命是很重要的。在很多縣城和農(nóng)村，街上往往很臟，連馬路邊都有垃圾，雖然官員們每天都從路上過，可為什么不管，視而不見？那是因為他們從小就沒有注意培養(yǎng)觀察能力，沒有接受審美的教育，所接受的教育是不完整的，所以我們要實行“全面的教育”，那就不能忽視藝術(shù)教育。
我們的師德建設(shè)，我認(rèn)為要注意以下三點：一是要避免道德教育不講道理，要用真實的情境來進(jìn)行教育；二是在研究人，人在做事中才能提高道德水平；三是要重視對人成長過程中的專業(yè)培訓(xùn)，對人的道德培訓(xùn)。師德建設(shè)要靠教師參與，最令人難忘的就是自己參與了的，記在紙上的是沒有什么意義的，只有打動自己心靈的才是有價值的。
教育的本質(zhì)是什么？在我看來，所有的教育都應(yīng)以尊重生命的成長軌跡為前提，以了解學(xué)生的先前經(jīng)驗為基礎(chǔ)，以開發(fā)學(xué)生的潛能為追求，以健全學(xué)生的人格為終結(jié)。教育，是為了讓學(xué)生找到生活的幸福和快樂。
校長要學(xué)會退讓，教師犯錯誤也要讓他自己去想，去體味。好校長是要把壞事變好事，允許教師犯錯。只有讓他們自己去經(jīng)歷了，他才會成長。任何人的成長是自己的成長，專業(yè)化的成長是自己的事。只有讓自己過真實的生活，才有真實的力量。“真實”在心中刻得深，才會有真的成長。
作為校長，做得對就是對，錯就是錯，雖然也會發(fā)脾氣，但教師看到校長很真實，也就從內(nèi)心里認(rèn)為校長很可愛?！罢鎸嵤亲蠲利?。”謙遜是人的美德，但謙遜背后還有自信和大氣。人是真實的，問題就可以很好地解決。人際關(guān)系要變得簡單、純粹，要靠真誠，靠面對面地談。
合格校長的最大任務(wù)就是，在思想創(chuàng)生的過程中要建構(gòu)起學(xué)校的文化，而文化靠的就是思想。而思想的核心是價值觀，價值觀的取向很重要，需要用心去做。做校長的目的其實就是價值觀。
我認(rèn)為，在一所學(xué)校里一個好的制度和標(biāo)準(zhǔn)要做到以下幾點：第一，要清楚告訴老師什么可為、什么不可為；第二，要有科學(xué)的程序；第三，要有引領(lǐng)的價值。
要慢慢做有思想的人，因為影響人最大的是思想；要有向善和向上的態(tài)度；要有行動力。
五、胡美山的法治管理、系統(tǒng)管理和思想管理
依法治校是學(xué)校管理成功與否的重要因素，是人治還是法治，是一個學(xué)校管理是否成熟、完善、有效的重要標(biāo)志之一。胡校長組織有關(guān)人員，耗費了很大的精力，制訂或完善了學(xué)校規(guī)章制度，將其分為總體類、崗位職責(zé)類、制度類、學(xué)生類等，多達(dá)一百多項。
再好的規(guī)章制度如不執(zhí)行，或執(zhí)行不力，或半途而廢，都將是一紙空文，形同虛設(shè)。所以，實施比制定更重要，更關(guān)鍵。為此，胡校長提出了“六不”原則：不講緣分，不講身份，不論學(xué)歷，不論資歷，不看職務(wù)，不看職稱。而且從嚴(yán)掌握，堅決落實，獎罰分明，臧否有度。開學(xué)之初，一個一年級的學(xué)生因為想家偷偷地逃走，后又被人送歸學(xué)校。胡校長認(rèn)為此事關(guān)系到興蒙的聲譽(yù)，必須重罰。根據(jù)《師德考評細(xì)則》，給當(dāng)事人扣除量化分300分、罰款300元的處罰，并給分管主任與胡校長本人分別扣除200分、100分，罰款200元、100元的處罰。處罰決定公布后，在全體教職工中引起很大反響，它讓教職工看到了學(xué)校執(zhí)行規(guī)章制度的決心與力度，從反面強(qiáng)化了責(zé)任心與敬業(yè)精神。同時，對成績突出者，則給予精神獎勵與物質(zhì)獎勵。而且獎罰及時公布，一般是當(dāng)天或第二天在各部小黑板上公布出去，一個月匯總反饋一次，一個學(xué)期總結(jié)一次，并兌現(xiàn)獎懲。這種及時性有利于教職工自我或他人及時地發(fā)現(xiàn)優(yōu)點和不足，便于發(fā)揚長處，糾正錯誤，解決問題。而這種透明性破除了獎懲的神秘感，讓教職工心理平衡，心服口服。
學(xué)校所有的教室、宿舍、餐廳、辦公室內(nèi)外不見掛一個字的規(guī)章制度，掛的全是名人名言、書畫攝影以及師生美術(shù)作品等。他們不是力促規(guī)章制度的制訂和落實嗎？原來胡校長主張規(guī)章制度不應(yīng)掛在墻上，而應(yīng)掛在人心上；師生工作、學(xué)習(xí)、生活的環(huán)境應(yīng)是崇高、優(yōu)美、典雅和藝術(shù)的，不應(yīng)該由冷冰冰的清規(guī)戒律來充斥。
把分散的力量聚集起來，把個體的行為變?yōu)槿后w的行為，把發(fā)散的目標(biāo)匯成統(tǒng)一的目標(biāo)，就是管理。胡校長把興蒙學(xué)校這個大系統(tǒng)劃分為三個相互獨立又相互聯(lián)系、相互依存又相互制約的子系統(tǒng)，即決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和監(jiān)督系統(tǒng)。各子系統(tǒng)都有明確的職能：決策系統(tǒng)設(shè)校長室，主要是校長，負(fù)責(zé)計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、檢查、總結(jié)等；執(zhí)行系統(tǒng)即職能部處，設(shè)三部五處，即幼教部、小學(xué)部和初中部，行政處、教務(wù)處、學(xué)管處、總務(wù)處和科研處，分別從不同側(cè)面和角度對老師學(xué)生的教育教學(xué)和學(xué)習(xí)生活等實施管理；監(jiān)督系統(tǒng)設(shè)督查部，負(fù)責(zé)審議、督促、考勤、量化、評估、反饋等。各系統(tǒng)要成為一個整體，一個子系統(tǒng)不可能脫離大系統(tǒng)和其他系統(tǒng)而獨立存在。執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)行決策系統(tǒng)的決策，監(jiān)督系統(tǒng)監(jiān)督?jīng)Q策和執(zhí)行情況，同時向決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)反饋信息，以便在新的層次上決策和執(zhí)行，這就形成了一個閉合回路，首尾相接，環(huán)環(huán)相扣，相互開放，運轉(zhuǎn)有序。這個系統(tǒng)有明確的目標(biāo)，這是管理的發(fā)端，又是行動的指南，更是各種力量的凝聚點。沒有目的和目標(biāo)管理，系統(tǒng)就沒有存在的價值。興蒙學(xué)校的整體目標(biāo)，即管理的目標(biāo)是“四個一流”，即一流設(shè)施，一流師資，一流管理，一流質(zhì)量。這個目標(biāo)起點高，氣魄大，充滿自信，鼓舞人心，經(jīng)過努力可以實現(xiàn)。同時，各系統(tǒng)又都具有目標(biāo)，乃至每個人都有目標(biāo)。大目標(biāo)規(guī)定小目標(biāo)，小目標(biāo)服從大目標(biāo)。綜合這一理論和一個學(xué)期的實踐，胡校長和學(xué)校其他領(lǐng)導(dǎo)又制訂了一個目標(biāo)管理方案。
目標(biāo)管理方案分系列設(shè)置目標(biāo)，涵蓋了學(xué)校的各個方面。如果硬性地把全校所有的職工拉到一個尺度上進(jìn)行目標(biāo)管理和評價，顯然不夠科學(xué)合理，任課教師與食堂工人的工作就很難用同樣的尺度去衡量。于是，學(xué)校結(jié)合實際，將學(xué)校目標(biāo)管理的大系列分成了七個子系列：任課教師、保育教師、班主任、后勤職工、餐廳人員、職員、學(xué)校管理人員目標(biāo)管理評價系列。
在進(jìn)行目標(biāo)管理和評價時，將客觀評價與主觀評價結(jié)合起來。教育教學(xué)及其管理是非常復(fù)雜的問題，相當(dāng)部分屬于精神領(lǐng)域的東西，很難用準(zhǔn)確的數(shù)字來衡量，所以，在客觀目標(biāo)管理和評價的基礎(chǔ)上，加上了主觀的目標(biāo)管理和評價，兩者的權(quán)重大約是8:2。同時，又將過程管理和終結(jié)管理有機(jī)地結(jié)合起來。興蒙將管理的重點放在過程之中，如考勤、教學(xué)過程管理、日常檢查等，都一一記錄在案，并及時反饋，及時糾偏，防止積重積弊發(fā)生，使各項工作沿著正確的軌道運行。到期末的時候，對這些記錄的情況進(jìn)行匯總。經(jīng)過一次、兩次甚至三次量化，并結(jié)合其他項目，進(jìn)行終結(jié)性管理和評價。通過以上的管理和評價，基本上可以把每一個教職工界定在真實合理的位置上了。
由此可見，這種管理從計劃、決策到執(zhí)行、實施、監(jiān)督、檢查，既有法可依，又形成了一個系統(tǒng)工程，是規(guī)范、科學(xué)、有效的。沒有這種科學(xué)先進(jìn)的學(xué)校管理，就不能很好地發(fā)掘出人才的潛能，興蒙就不會創(chuàng)造出好的質(zhì)量和特色，追求卓越也就成了空中樓閣。
在學(xué)校管理方面，胡校長的“思想管理”是高層境界的管理。胡校長讀的書，不僅有教育理論、歷史、文學(xué)、美學(xué)、管理學(xué)等方面的，還包括毛澤東、孔子、老子、孫子、柏拉圖、羅素等大思想家的書。
統(tǒng)治人的最本質(zhì)的東西是思想，它可以穿越時空，是永恒的。權(quán)力也統(tǒng)治人，但卻受到時空的限制，僅限于彼時彼地而已。思想的統(tǒng)治以人們的主動接受和內(nèi)化為前提條件，是一種軟工具，無聲無息，潛移默化，但卻魅力無窮，磁石一樣吸引著人們?yōu)橹畠A倒，為之去奮斗，去犧牲。它是一種最高的智慧，絢麗多姿，美麗動人。而權(quán)力的統(tǒng)治基本上是以被動的方式讓人接受的，是一種硬工具，需借助機(jī)制、機(jī)構(gòu)、組織等，自上而下地去實現(xiàn)，以讓人服從和遵守為目的，它是有形的，物質(zhì)的。
權(quán)力者可以是思想者，思想者可以是權(quán)力者，可用權(quán)力推行思想，可用思想駕馭權(quán)力，但最終還是權(quán)力層消亡，留下的仍是內(nèi)核——思想?？鬃印⒗献?、孟子、魯迅、亞里士多德、柏拉圖、黑格爾、馬克思、恩格斯苦沒有多少權(quán)力，而只有思想。但從古到今，乃至將來，他們的思想?yún)s永遠(yuǎn)地產(chǎn)生著巨大影響。思想是無限的，是超越有限的權(quán)力的，是永葆生命活力的。
思想來自于學(xué)習(xí)、思考和實踐。胡校長將當(dāng)今的校長歸為三類：一是事務(wù)型的，二是謀略型的，三是思想型的。第一類校長以處理常規(guī)工作為主，無目標(biāo)，無計劃，一切都是短期行為。這種校長不需要多大的能力，一般人都可以勝任，其結(jié)果是學(xué)校也是常規(guī)型的。第二類校長有謀略，講究工作藝術(shù)與技巧，有明確的目標(biāo)與一定的計劃，甚至可以管住老師與學(xué)生，乃至在一定的范圍內(nèi)取得具有一定轟動效應(yīng)的成績。第三類校長則是形而上的，思想型的，有自己的主張和價值觀、教育教學(xué)觀、學(xué)生觀、人才觀、管理觀。其思想自成系統(tǒng)或者尚不成系統(tǒng)，自成體系或者尚不成體系。這種校長注重精神領(lǐng)域的東西，不大過問具體的事務(wù)。從第一類到第三類，校長的層面愈來愈高，人愈來愈少。真正形成思想體系的校長，在中外都是鳳毛麟角，陶行知、蔡元培、蘇霍姆林斯基、裴斯泰洛齊、小原國芳等，都是思想型校長。
胡校長說：“我并不是自不量力者，更不是說自己是第三類校長，我甚至連第二類也不是，但我在追求，我在向那個方向努力。所以，經(jīng)過學(xué)習(xí)、借鑒、思考和實踐，我在辦學(xué)體制、學(xué)校內(nèi)部管理體制、教研科研、師資建設(shè)、家校聯(lián)系、對外關(guān)系等方面都做了點滴的、零碎的思考?！睙o怪乎采訪了許多老師，他們都對胡校長佩服得五體投地，在他的影響下兢兢業(yè)業(yè)地工作，不斷地完善自身。如果這叫作管理的話，那便是人格魅力的管理，思想的管理，無形的管理。
六、盧志文的人本管理
盧志文不對下屬發(fā)火，他說，冷靜地對發(fā)火的原因進(jìn)行探究時，就會發(fā)現(xiàn)源頭多在校長身上。而校長的暴跳如雷與大光其火，傷及的不僅是下屬的感情，損害的還有校長的人格與聲譽(yù)。他認(rèn)為，要么由于校長的治校方略錯位，下屬方向不明，猶如沒頭蒼蠅般亂飛亂撞，以致工作無序，出現(xiàn)錯誤；要么校長凡事 “一把抓”，事事自己說了算，下屬唯唯諾諾，惟命是從，做起事來束手束腳，遇到難題必然無所適從；要么校長平時做甩手掌柜，疏于管理，下屬不知辦事規(guī)范和要求，校長遇事突然“抓一把”，必然驢唇不對馬嘴；要么下屬的觀點正確，思維新穎，只是由于角色地位不同，使得下屬不能很好地表達(dá)自己的意見和申明自己的主張。這樣，下屬在校長看來也常會犯這樣或那樣的“錯”，因此招來訓(xùn)斥。下屬的心意遭受破壞的同時，創(chuàng)新思維的火花也會因之泯滅。所以，在發(fā)現(xiàn)自己的下屬出現(xiàn)錯誤時，盧志文的第一反應(yīng)就是內(nèi)在的省察，自上而下地尋找問題，進(jìn)而制定解決問題的策略與方法。這樣一來，非但火沒有了，還會把發(fā)現(xiàn)問題和解決問題看成是組織成長和塑造部下的一種樂趣。
即使問題出在下屬身上，盧志文校長也會采取寬容大度的態(tài)度。他認(rèn)為，犯錯難免，平凡人如此，圣賢亦如是，每個人都是在犯錯誤和解決問題的過程中成長起來的。當(dāng)下屬犯了錯誤時，最好的方法就是心平氣和地與之共同分析出錯的根源，縷清紛亂的思路，點示前行的方向。同時，校長還要勇于負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，讓寬容與理解之光照亮下屬繼續(xù)前進(jìn)的希望之道，而不是在其內(nèi)疚之心里火上加油。這樣，“不貳過”的內(nèi)圣情懷就會“隨風(fēng)潛入夜”地滋潤到下屬的心田之中。盧志文說，為了區(qū)區(qū)小事校長大動肝火，令下屬一天甚至多天心緒煩亂，以至于影響了工作，是得不償失的愚蠢行為。
做一個不對下屬發(fā)火的校長同消極應(yīng)付、無所事事并非如出一轍，相反，積極地采取相應(yīng)的措施，減少下屬犯錯的次數(shù)，才是斬斷發(fā)火之源的溫馨之劍。
1、人盡其位。把合適的人放在合適的崗位讓其做合適的事，這是盧志文校長的聰明之處。他總是在選人上費盡心機(jī)，為某一位置尋得一個最佳的人選，或“三顧茅廬”似的追蹤尋找，或“為伊消得人憔悴”般的耐心培養(yǎng)指導(dǎo)。同時，選人也包括人的組合，“人事相適，同頻共振”是其選人的高明之處。盧志文非常善于把不同類型、不同特點和能力的人組合在一起，讓優(yōu)化組合發(fā)出優(yōu)化的效果。實踐證明，人選方面出現(xiàn)問題，錯誤問題也就會接二連三地出現(xiàn)。
2、授之以漁。布置任務(wù)，安排工作，這是所有校長都可為的事情。但是下屬在執(zhí)行校長旨意的時候，是不是也同時將校長的科學(xué)思維方法接受下來，就是一個另當(dāng)別論的問題了。盧志文認(rèn)為，布置任務(wù)是工作的必需，也是訓(xùn)練下屬能力的一種載體，他的科學(xué)管理方法，紛涌迭出的創(chuàng)意，都是在工作流程中不經(jīng)意間向下屬傳達(dá)的。下屬在這種耳濡目染的創(chuàng)新氛圍中，也就水到渠成地學(xué)會了現(xiàn)代科學(xué)管理的方法。盧志文說，學(xué)會只是第一步，更高的境界是舉一反三，觸類旁通。每一個人都是一個富有創(chuàng)造力的生命個體，都是具有巨大潛力的活力資源。培養(yǎng)下屬的創(chuàng)造激情，開發(fā)下屬的生命潛能，早已走進(jìn)盧志文日常工作的規(guī)劃之中?？鬃印芭e一隅不以三隅反，則不復(fù)也”的教導(dǎo)，在盧志文及其下屬那里已經(jīng)有了生動的實踐。盧志文說，最讓他感到驕傲的是，他管理上的“道法自然”與“無為而治”，已經(jīng)根植于下屬創(chuàng)造性工作的沃土之中，所以自己“南面而已”的灑脫就情在理中了。
3、“懸劍”不用。一個組織如果不能使自己的成員富有陽光心態(tài)和簡單思維來從事日常工作的話，這個組織就會變得呆板、遲鈍而沒有生氣；一個校長如果不能為下屬創(chuàng)造一個和諧愉悅的生存發(fā)展環(huán)境，就會使這所學(xué)校了無生氣，前途暗淡。盧志文認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)以訓(xùn)人始，必以失敗終；校長的熱心、耐心、關(guān)心，換來的將是省心、放心、開心。盧志文認(rèn)為，校長的管理一般在管門房、管課堂和管心房三個層面游動。顯然，管門房是最低層次的管理，管心房才是管理的至高境界。他從來不查教師的遲到、早退，甚至聽課也不多，更多研究的是如何讓全校職工愉快地做事，高效率地做事，做正確的事。
盧志文形象地將校長喻作懸劍、舞劍和用劍三種不同的類型。他說自己是一把“懸劍”，懸而不用，正如“不戰(zhàn)而屈人之兵”一樣，是管理上的上上之策。“舞劍”以警夫雖然有威懾之力，但在被管理者的心理層面卻投下了驚恐的陰影?！坝脛Α钡慕Y(jié)果是校長與被“斬”者成為勢不兩立的敵人。盧志文認(rèn)為，為了握劍在手懸而不用，校長就要像車胎一樣能“受得了氣”，像鬧鐘那樣“通過敲打自己去警示別人”。因為生氣無濟(jì)于事又有害健康，所以他深信西方一位哲人的告誡：“世界上只有一件事是注定要吃虧的，那就是發(fā)脾氣！”而有了這種思考與心理準(zhǔn)備，加之“懸劍”不用，他自喻的“車胎”雖未打氣卻總是氣鼓依然。
