對價(jià)值的追求和利用是人類永恒的活動(dòng)，而對價(jià)值的管理卻相對滯后，本文以組織為基點(diǎn)，通過對價(jià)值管理的原則、對象、方法、意義作了一些簡單的分析和歸納，嘗試著提出了一個(gè)粗略的框架供參考。
西漢的經(jīng)學(xué)家劉向在其名著《說苑·權(quán)謀》中記載了這樣一則寓言：有位客人去探訪一家主人，看見他家灶上砌了一個(gè)很直的煙囪，靠近煙囪的地方還堆積著很多的柴草。這位客人就對主人說：“你應(yīng)該把煙囪改造成彎曲型的，柴草要搬遠(yuǎn)一點(diǎn)，不然的話，將會引起火災(zāi)?！敝魅寺犃耍灰詾槿?，默不作聲。過了不久，他家果然失火，鄉(xiāng)里鄰居紛紛跑來救火，幸而把火撲滅了。事后他宰牛擺酒，答謝幫忙的鄰居。凡是那些被燒得焦頭爛額的人都請上席坐，其他救火的人也按功勞大小排定座次，但那個(gè)勸主人把煙囪改造成彎曲狀的客人卻沒有被請來。假如主人聽從客人的勸告，就用不著破費(fèi)殺牛擺酒宴的錢財(cái)，也根本不會發(fā)生這場火災(zāi)。
這則著名的寓言“曲突徙薪”和其它如：“揀芝麻丟西瓜”的俗語、寓言“買櫝還珠”等都反映了古人對事物價(jià)值的一些認(rèn)識，有些認(rèn)識在今天依然具有現(xiàn)實(shí)意義。不要以為這僅僅是則寓言，筆者就曾經(jīng)歷了與之極為類似的一幕，并引發(fā)了對價(jià)值問題的思考。人類對于價(jià)值的追求和利用是永恒無限而不遺余力的，而對價(jià)值的管理卻與之極不相稱。一般來講，價(jià)值是一個(gè)關(guān)系范疇，它是客體對于主體的意義或效用，也是主體對利益、效用程度的衡量尺度。因此我們可以認(rèn)為在組織范圍內(nèi)，價(jià)值管理就是：根據(jù)組織的目標(biāo)遠(yuǎn)景，管理（領(lǐng)導(dǎo)）者對價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素和實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，使之符合組織目標(biāo)要求的管理活動(dòng)。它是主體把握客體的意義和觀念活動(dòng)，價(jià)值管理的意義在于：促使人們對價(jià)值問題的關(guān)注與思考，揭示價(jià)值邏輯，構(gòu)建價(jià)值評估體系，規(guī)范價(jià)值取向，更合理地開展價(jià)值追求活動(dòng)。
價(jià)值管理應(yīng)遵循以下的原則：1、目標(biāo)與規(guī)律的統(tǒng)一原則，目標(biāo)是價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)在動(dòng)因，是首先考慮的問題。但目標(biāo)不能違背客觀規(guī)律，否則會受到客觀規(guī)律的懲罰；2、知與行的統(tǒng)一原則，知與行是活動(dòng)中的兩個(gè)不同層次，二者缺一不可。知而不行與行而不知都不能使問題得到根本解決；3、沖突與和諧的統(tǒng)一原則，價(jià)值沖突是客觀存在，不可避免的。而允許各種正當(dāng)?shù)膬r(jià)值追求的存在并盡量兼顧各方的利益和選擇是各方價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最合理途徑。
價(jià)值管理的對象主要是：1、人的因素，如：管理的主體自身和客體、對價(jià)值認(rèn)識的差異、目標(biāo)的一致性等；2、物的因素，如：不同的時(shí)間、空間環(huán)境下其價(jià)值的差異；3、事的因素，如：途徑、過程、結(jié)果等。管理方法主要由價(jià)值判定、價(jià)值取舍、價(jià)值引導(dǎo)幾部分內(nèi)容構(gòu)成，下面具體討論。
價(jià)值判定：主要回答有沒有？有多大？如何判的問題，實(shí)際上就是標(biāo)準(zhǔn)的問題，人的價(jià)值世界是多元化的，價(jià)值的內(nèi)容和表現(xiàn)形式是復(fù)雜多樣的，幾乎所有的事物都涉及到標(biāo)準(zhǔn)，因而在實(shí)踐中多采用定量分析與定性分析相結(jié)合的方法來做判定：
1、按不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值可分為經(jīng)濟(jì)、文化價(jià)值；使用、觀賞價(jià)值；有形、無形價(jià)值；以及剩余價(jià)值等等。重要的是要根據(jù)組織的實(shí)際情況在不同領(lǐng)域內(nèi)選擇對組織最有利的作為標(biāo)準(zhǔn)。春秋時(shí)期，晉文公重耳在國外流亡19年，回國執(zhí)政后，先后3次獎(jiǎng)賞有功之人，其獎(jiǎng)賞標(biāo)準(zhǔn)是：“夫?qū)乙匀柿x，防我以德惠，此受上賞；輔我以行，卒以成立，此受次賞；矢石之難，汗馬之勞，此復(fù)受次賞；若以力事我而無補(bǔ)吾缺者，此復(fù)受次賞?！?。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)向晉國軍民彰示了國君的價(jià)值主張，重耳以“仁義”施政，獲得了成功。而另一個(gè)崇尚“仁義”的宋襄公卻是在戰(zhàn)爭中對敵人講“仁義”，結(jié)果落得喪師敗旅的下場。
2、人是一切價(jià)值的主體，是一切價(jià)值產(chǎn)生的根源、標(biāo)準(zhǔn)和歸宿。是價(jià)值的追求者、創(chuàng)造者、實(shí)現(xiàn)者和獲得者，因此對于人的價(jià)值評價(jià)是重中之重的問題。如何評價(jià)人的價(jià)值，雖然一直是爭論不休的話題，但同時(shí)又是一個(gè)極為重要的話題。它會影響組織的走向、個(gè)人的地位乃至?xí)r代的風(fēng)氣。在實(shí)踐活動(dòng)中，應(yīng)注意下面的問題：①首先，由于每個(gè)人的才能，以及處在社會、組織中不同位置，其價(jià)值表現(xiàn)形式不一樣。1950年正在美國從事研究工作的錢學(xué)森決心回到新中國，為祖國效力，他找到主管研究工作的海軍次長丹尼爾·金波爾，正式提出回國的要求，當(dāng)時(shí)朝鮮戰(zhàn)場戰(zhàn)火正濃，這位海軍次長既震驚又害怕，對人說“我寧可把這家伙槍斃了，也不讓他離開美國，無論在哪里，他都抵得上五個(gè)師”。金波爾對錢學(xué)森的價(jià)值評定可謂不低，這與春秋時(shí)認(rèn)為賢相百里奚只值五張羊皮的楚成王形成了鮮明的對比。②人的價(jià)值在不同的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境下也是有所不同的。日本有一家相片沖洗公司，曾為生產(chǎn)效率低下的問題苦惱不已：底片的處理員必須在黑暗的暗房中摸索著工作，不僅數(shù)量少，而且還經(jīng)常出錯(cuò)。后來，部門經(jīng)理想出一個(gè)好辦法：雇用盲人來從事這項(xiàng)工作。公司很快發(fā)現(xiàn)：正常員工在暗
房中每小時(shí)能處理125卷膠卷，而盲人能輕易地完成160卷，效率提高了28%。在這個(gè)特殊的環(huán)境中，盲人不是所謂的“殘疾人”，而正常人才是。③人的價(jià)值一般是通過才能體現(xiàn)出來的，但有時(shí)人的才干越高，其缺點(diǎn)就越顯著，此時(shí)不能簡單地作正負(fù)抵消，而是應(yīng)當(dāng)辨證地看待問題，設(shè)法揚(yáng)長避短使其升值而非貶值。
只有那種自身追求價(jià)值與組織價(jià)值目標(biāo)嚴(yán)重背離的人，才應(yīng)考慮舍棄。④人的價(jià)值在其生命周期內(nèi)是呈拋物線型的。人不同于煤炭、石油，埋沒幾千年，挖出來仍可發(fā)光發(fā)熱，有的人耽誤幾年就可能永遠(yuǎn)失去發(fā)揮的機(jī)會了，因此“花開堪折直須折，莫待花落空折枝”這句詩在用人的方面是有特殊意義的。
3、不同時(shí)期，價(jià)值的重心環(huán)節(jié)可能轉(zhuǎn)移，應(yīng)及時(shí)調(diào)整。筆者有一次在公司內(nèi)部的經(jīng)營檢討會上，同事Z君提出一個(gè)問題：在公司歷史上曾出現(xiàn)過兩次本想推廣A產(chǎn)品時(shí)，卻將B產(chǎn)品做起來的事。造成這種“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”的原因，Z君認(rèn)為是未做調(diào)查所致。在當(dāng)前，“舍得花錢買設(shè)備，舍不得花錢做調(diào)查”的現(xiàn)象還普遍存在，人們對調(diào)查大都不重視，覺得大把銀子只換來一堆數(shù)據(jù)，花得有些虛，不如設(shè)備實(shí)在，有些冤枉。可是沒有市場調(diào)查的行動(dòng)是盲目的，如果舍不得花這一點(diǎn)虛錢，以后就可能花許多倍真正的冤枉錢。在當(dāng)今買方市場的情況下，掌握消費(fèi)者行為的價(jià)值遠(yuǎn)大于只擁有一些設(shè)備而不知道消費(fèi)者需求。這就要求我們要變工業(yè)時(shí)代的價(jià)值思維方式與價(jià)值取向?yàn)樾畔r(shí)代的價(jià)值思維方式與價(jià)值取向。
4、事物的價(jià)值有時(shí)具有多重性，從不同的角度以不同的價(jià)值尺度衡量就會出現(xiàn)“橫看成嶺側(cè)成峰”的現(xiàn)象。就象魯迅先生對《紅樓夢》的評價(jià)：“經(jīng)學(xué)家看見易，道學(xué)家看見淫，才子看見纏綿，革命家看見排滿，流言家看見宮闈秘事……”。因此我們除了拓寬視野外，還應(yīng)擁有寬廣的胸懷來容納這些多重的價(jià)值。
5、事物的價(jià)值有些比較明顯，有些則不易覺察，需要具有透過現(xiàn)象看清本質(zhì)的“慧眼”，這種情況我們稱之為“隱性價(jià)值”。有兄弟三個(gè)都行醫(yī)，其中，以老三的名氣最大，病人最多，門庭若市，許多病人抬著來，走著回去；老二的名氣略次，門庭也沒有老三這樣熱鬧；老大的門庭是最冷落的，找他看病的也不是什么重病人。一次，一位高人領(lǐng)著弟子參訪這弟兄三人?；厝サ穆飞?，高人問弟子：“你看這弟兄三個(gè)哪個(gè)醫(yī)術(shù)最高，哪個(gè)最差？”弟子不假思索地回答：“當(dāng)然是老三的醫(yī)術(shù)最高，你看他病人這么多，這么重，療效這么好，所以他最高，相比之下，老大最差，不僅門庭冷落，治的又都是些雞毛蒜皮的小病，這算什么本事？”高人聽了連連搖頭，“非也，非也，三者之中老三的醫(yī)術(shù)最差，老大最高?！??？粗茏硬唤獾纳袂?，高人解釋道“老大治病不露痕跡，在微病的階段就給你消除了，病在他那里根本沒有機(jī)會發(fā)展到成形的階段，所以在老大那兒很少見到危重的病人，老三治了那么多的危重病人，而且也都救治出來了，看起來是救了人命，可是在疾病還沒有發(fā)展到這個(gè)階段的時(shí)候，不能發(fā)現(xiàn)、治療它，等到折騰到這樣才來救治，不是勞命傷財(cái)嗎？所以《內(nèi)經(jīng)》上說：是故圣人不治已病治未病，不治已亂治未亂，此主謂也?！钡茏勇犃?，大為嘆服。的確，象老大醫(yī)術(shù)這樣的隱性價(jià)值一般是在事物的萌芽、潛伏期，通過見微知著的功夫體現(xiàn)出來的。與老三那種在逆流而上的成勢階段，通過力挽狂瀾的功夫體現(xiàn)出來的顯性價(jià)值對人的感覺沖擊落差極大。但有時(shí)隱性價(jià)值是大于顯性價(jià)值的，如果判斷不出來，就會在不知不覺中受到損失。對管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）而言，對隱性價(jià)值的識別、判定是其價(jià)值管理水平的一塊試金石。
價(jià)值取舍：主要回答的問題是“怎樣選擇最有利？”。事物的價(jià)值是體現(xiàn)在多方面的，常常是正價(jià)值（利）和負(fù)價(jià)值（弊）相互攙雜，此價(jià)值與彼價(jià)值相對立，因此須建立價(jià)值評估體系，綜合權(quán)衡利弊得失。要考慮目標(biāo)、手段、環(huán)境、時(shí)機(jī)、背景等因素?！赌印ご笕 分姓f“斷指以存腕，利之中取大，害之中取小也。害之中取小也，非取害也，取利也，其所取者，人之所執(zhí)也。”由此可見，價(jià)值取舍很多時(shí)候并不像“舍魚而取熊掌”那么簡單。1978年美國制藥行業(yè)的領(lǐng)先者默克公司的一名科學(xué)家威廉·坎貝爾發(fā)現(xiàn)一種針對動(dòng)物體內(nèi)寄生蟲的藥物，提出了應(yīng)用于非洲河盲癥的建議。實(shí)驗(yàn)室主任羅伊·瓦格羅斯（專門負(fù)責(zé)合理使用投資人財(cái)產(chǎn)的執(zhí)行官）陷入了兩難境地：假如同意坎貝爾的要求，意味著他代表默克公司和其他股東承諾開發(fā)一種無商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品（因?yàn)榛颊呓^大多數(shù)是非洲的窮人，基本上無購買力）；如果否決其建議，就會使一項(xiàng)能為上千萬受病痛之苦的窮人解除痛苦的藥物開發(fā)計(jì)劃受挫。而在制藥行業(yè)，每一項(xiàng)新藥都要花費(fèi)很多的錢和時(shí)間，當(dāng)時(shí)判斷大約要2億美元和12年時(shí)間。如果從經(jīng)濟(jì)的角度看，開發(fā)這個(gè)新藥肯定無利可圖。可是一旦阻止，就會違背公司一貫倡導(dǎo)的宗旨“健康重于財(cái)富”。最后，瓦格羅斯在這兩項(xiàng)沖突中選擇了后者，頂住來自公司各方面的壓
力，歷時(shí)10年，在87年，終于開發(fā)出了這種新藥“麥可贊”。不出所料，其銷量幾乎為零。此時(shí)已升任公司總裁的瓦格羅斯決定向那些買不起藥的非洲窮人免費(fèi)發(fā)放“麥可贊”，到97年，默克公司在這個(gè)藥上的損失已達(dá)2億美元之多。
對此，瓦格羅斯的看法是：公司章程中“默克公司的使命是為社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)”還有“為投資人提供高的投資回報(bào)率”，但后者只有在前一條得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)，“我們渴望實(shí)現(xiàn)利潤”宣言中提到，但利潤必須“來自于顧客對我們工作的滿意和我們對人類的貢獻(xiàn)”。雖然有大量懷疑的聲音質(zhì)疑這些東西只是停留在口頭上而非現(xiàn)實(shí)，但這確是事實(shí)。像這樣的事，默克并不是第一次做。肺結(jié)核在二戰(zhàn)后曾一度肆虐日本，連年的戰(zhàn)亂使大多數(shù)人無力購買鏈霉素，這是默克公司對付肺結(jié)核的一種藥，最終默克決定向日本人民大量捐贈(zèng)。處在困難時(shí)期的日本人民牢牢記住了這一慷慨之舉，83年默克公司尋求開拓日本市場時(shí)，日本政府打破慣例，批準(zhǔn)默克收購日本第十大制藥公司50。02%的股份，而今它已是日本最大的美國制藥公司。“只要認(rèn)準(zhǔn)了長期利益的道路，暫時(shí)的損失也是值得的”，當(dāng)默克公司的管理者懷著這樣的信念做取舍時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些行動(dòng)在潛移默化中能創(chuàng)造一種積極向上的文化，樹立企業(yè)形象，建立良好的聲譽(yù)，這些收益能大大彌補(bǔ)收益的短期下降。
