在大力倡導(dǎo)學(xué)校文化建設(shè)的今天,不少的學(xué)校片面地把學(xué)校文化理解為校園美化,從而走進(jìn)了綠化修整校園、張貼標(biāo)語實施口號教育、利用報欄書畫裝裱校園的誤區(qū)。這些現(xiàn)象都是錯誤解讀校園文化所造成的形式主義，是無效也無益的。
一、對學(xué)校文化的解讀：
１、文化的兩種理解：從靜態(tài)的層面來看，文化是人類社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和，包括物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。從動態(tài)的層面來看：文化是特指人們的價值判斷，是某個民族通過活動而表現(xiàn)出來的一種思想和行動方式。
２、學(xué)校文化的解釋：學(xué)校文化就是一所學(xué)校內(nèi)部所形成的為其成員所共同遵守并得到同化的價值觀體系、行為準(zhǔn)則和共同的思想作用的總和。
３、學(xué)校文化的核心是組織文化：學(xué)校文化不是教師文化、學(xué)生文化、校長文化，而是大多數(shù)人在組織中表現(xiàn)出來的做事方式和處世態(tài)度，其核心是這些做事方式和處世態(tài)度的“內(nèi)隱規(guī)矩”。如：從“課程改革的關(guān)鍵是教師行為的轉(zhuǎn)變”到“學(xué)校所有教師本身就是課程”。因為教師行為的變化受制于思想變化、策略和技術(shù)、組織。其中組織是核心。
４、學(xué)校文化的作用：像課程，具有教化作用；像磁場，具有維系作用；像表揚，具有激勵作用。所以，健康的學(xué)校文化能充分調(diào)動人們的積極性，身心舒暢，充滿活力；促使學(xué)校成熟和發(fā)展；是學(xué)校的社會品牌和社會資本；是學(xué)校的核心競爭力，具有不可轉(zhuǎn)移性。反之，不好的學(xué)校文化起到相反的作用。如，領(lǐng)導(dǎo)以人緣定先進(jìn)，沒有成功的希望與愉悅，人際之間的冷漠導(dǎo)致孤軍奮戰(zhàn)等，都可以讓教師喪失激情，甚至遠(yuǎn)走高飛，這樣的學(xué)校文化是貧困的文化（在長期貧困中蘊育的對待學(xué)校發(fā)展的消極的做事方式和看法），是行政文化（長期以行政方式作為管理的主要甚至是絕對的方式）。
二、學(xué)校文化的構(gòu)建策略：
學(xué)校文化是學(xué)校大多數(shù)人在組織中表現(xiàn)出來的做事方式和處世態(tài)度，那么我們只要細(xì)心研究觀察，就可以有的放矢的加以構(gòu)建和改造。比如，我們可以結(jié)合下列現(xiàn)象進(jìn)行分析：
圖書館的書為什么借的書那么少（行為）
開會時大家為什么都在判作業(yè)或者看報紙？（行為）
學(xué)校要求教師每周寫反思日記，有的教師就是不交（事件）
張老師的課為什么深受學(xué)生歡迎？（人物）
由此，學(xué)校文化的構(gòu)建與改造要從日常的、司空見慣的象征性行為、事件、故事或者人物著手。其基本策略是這樣的：
“我們是怎樣……”
“我為什么會這樣……”
“如果這樣……我們感覺……”
“我們還可以怎樣……”
“我們的……可以從什么地方開始改進(jìn)……”
“變革中……我們需要組織給予什么支持？”
三、校長在學(xué)校文化建設(shè)中角色定位：
１、校長是學(xué)校文化的塑造者；人們常說：“一個校長就是一所學(xué)校”。 一些知名的學(xué)校往往與一些知名的校長聯(lián)系在一起的。優(yōu)質(zhì)學(xué)校文化絕不是“拷貝”和“克隆”出來的，而是一代又一代校長引領(lǐng)師生對學(xué)校生活的感悟和發(fā)現(xiàn)、對教育問題永不停止的思考與追問、對學(xué)校現(xiàn)狀和教育規(guī)律不懈的研究和探索而創(chuàng)造的。學(xué)校文化的創(chuàng)新關(guān)鍵在校長，優(yōu)質(zhì)學(xué)校文化建設(shè)中校長的職責(zé)更是不可替代。
２、校長是學(xué)校文化的管理者；可以說學(xué)校文化是校長的核心管理目標(biāo)，是考察校長素質(zhì)和水平的最高標(biāo)準(zhǔn)之一。校長是學(xué)校的法人代表。管理學(xué)校文化的過程：解讀學(xué)校文化；評估學(xué)校文化；強化積極因素，轉(zhuǎn)化消極因素，重構(gòu)學(xué)校新文化。
３、校長是學(xué)校文化的倡導(dǎo)者；校長要起示范和榜樣的作用，強調(diào)和諧就不能有霸權(quán)的思想和作風(fēng)。學(xué)校文化建設(shè)是一個長期的、價值觀不斷沖突的過程。
４、校長是學(xué)校文化的變革者。新的課程改革需要新的文化。如以人為本、勤奮樂學(xué)、注重探究等。
我們常見的校長大致可以分為四種：
Ａ、在其位難謀其政的校長，幾乎不懂得教育,根本沒有文化意識，甚至導(dǎo)致了學(xué)校的敗落。
Ｂ、傳統(tǒng)的校長,熱衷于做事，習(xí)慣于按照領(lǐng)導(dǎo)意志、文件做事（循規(guī)蹈矩、按部就班、忙忙碌碌）；
Ｃ、現(xiàn)代校長,重在運作資源（主要是人力資源，贏得市場）；
Ｄ、成功的校長,做文化，創(chuàng)氛圍、出品牌，出個性。
一個優(yōu)秀的校長首先是要具有自己的教育理念，而后把自己的教育理念轉(zhuǎn)化為學(xué)校員工的“共同愿景”，有意識建構(gòu)團(tuán)隊目標(biāo)，培植協(xié)作氣氛；其次要力求成為全校師生員工的“三友”：工作和學(xué)習(xí)中的“戰(zhàn)友”，業(yè)余時間中的“朋友”，幫困解難中的“親友”；第三要在建設(shè)學(xué)校文化的過程中做好服務(wù)，力求做到全員、全面和全流程的服務(wù)，實施具有人性化的管理制度；最后，還要站在歷史的角度拓展學(xué)校的文化建設(shè)。唐太宗李世民說：“以銅為鏡，可以整衣冠；以人為鏡，可以知得失；以史為鏡，可以知興衰?！笨梢娏私鈿v史的重要性。校長要從歷史的角度追蹤學(xué)校文化發(fā)展的歷程，尋求學(xué)校文化的精神源泉。組織教職員工進(jìn)行歷史敘事提煉學(xué)校的文化精神，體會學(xué)校故事中所包含的真實感人的文化力量。從而拓寬學(xué)校文化建設(shè)的途徑，讓“學(xué)校的過去”給學(xué)校未來的發(fā)展提供正確的方向。
當(dāng)然，校長也是普通的人，也必然存在個性缺點和不足。因此校長要不斷地進(jìn)行自我反思，加強修養(yǎng)，爭取做到：
用文化的力量陶冶人：形成一種積極向上的良好氛圍；
用思想的力量感召人：構(gòu)建一種達(dá)成共識的先進(jìn)理念；
用人格的力量感染人：樹立一種令人傾慕的楷模形象；
用情感的力量感化人；結(jié)成一種友善和諧的人際關(guān)系；
用智慧的力量啟迪人：展示一種博學(xué)多識的學(xué)者風(fēng)范。
四、應(yīng)確立正確的教師觀，形成校園文化建設(shè)核心力量：
校長或者其他管理人員的教師觀是在管理層面對教師的認(rèn)識、評價與態(tài)度，是學(xué)校文化建設(shè)的重要組成部分。校長的教師觀不僅體現(xiàn)學(xué)校的管理理念，還反映校長運用教師資源的價值取向，它往往決定著一所學(xué)校組織文化品位的高下?！?br /> 消極的教師觀： 　　
１、“應(yīng)讓教師成為相互競爭者” 　　
曾聽到一位中學(xué)校長的經(jīng)驗之談：“校長管理的主要技巧，就是挑起教師斗教師。學(xué)校應(yīng)該建立競爭機制，讓教師們相互競爭、暗暗較勁?！币晃恍ｉL說：“最成功的校長就是經(jīng)常不在學(xué)校的校長?！淮龘P鞭自奮蹄’，老師們自己在鼓勁地爭斗，還要我們?nèi)ス芨墒裁矗俊苯⒏偁帣C制激發(fā)教師工作的積極性是許多學(xué)校采取的管理方法之一，良性的競爭機制的確能取得一定的管理成效。但是，有一些競爭機制卻值得商榷。比如，末位淘汰制弄得教師人人自危，處于高度緊張狀態(tài)而缺乏安全感；分級聘任制缺乏對教師科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)及有效的監(jiān)督機制，使教師被迫分散精力去搞人際關(guān)系；任課教師學(xué)科成績排名公示與獎勵，可能會造成教師孤軍作戰(zhàn)、封閉保守、資源獨享。　　
反思：這樣的管理措施，暴露出校長對教師的偏見。如果認(rèn)為教師就是相互爭斗的矛盾統(tǒng)一體，矛盾雖然能夠在一定程度上促進(jìn)事物的發(fā)展，可是其付出的代價卻是巨大的，因為矛盾主體在運作過程中，往往會耗費巨大的能量，老師們會在明爭暗斗的過程中弄得身心疲憊、心力憔悴。　　
２、“教師就是被監(jiān)督的對象” 　　
許多硬件條件好的學(xué)校在校園安裝了監(jiān)控器，教師的講課情況、一言一行、一舉一動，校長在主控室里一覽無余。一些學(xué)校采取學(xué)生測評與家長評估相結(jié)合的方法評價教師，有的甚至把學(xué)生的測評作為教師聘用的唯一依據(jù)，使師生成了監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系。也有學(xué)校規(guī)定班主任和任課教師不準(zhǔn)接觸“班務(wù)日志”，由校長室直接管理，以建立一條獲取教師行為信息的秘密通道。 　　
反思：由學(xué)生監(jiān)控老師，讓成長中的學(xué)生根據(jù)自己的情感好惡來決定教師的命運，不僅不科學(xué)，還會嚴(yán)重挫傷教師的積極性，不利于良好而積極的師生關(guān)系的建立。教師長期處于一種被監(jiān)控的狀態(tài)，也很難發(fā)揮創(chuàng)造精神。將學(xué)生作為監(jiān)控教師的主體，把教師看作被監(jiān)控的對象，是一種畸形評價機制下的教師觀，片面地夸大了受教育者的反作用力，忽視了教師的主導(dǎo)作用，有悖于教育的本質(zhì)?！　?br /> ３、“教師是行政命令的執(zhí)行者” 　　
在校長負(fù)責(zé)制下，一些學(xué)校的行政管理氣氛非常濃厚，教師往往是行政命令的服從者。比如學(xué)校人事安排，津貼發(fā)放往往是校長一人說了算，教師講課也要嚴(yán)格按照學(xué)校安排進(jìn)行，統(tǒng)一進(jìn)度、統(tǒng)一內(nèi)容、統(tǒng)一訓(xùn)練、統(tǒng)一講評等。這種教師觀下的學(xué)校管理狀態(tài)常常表現(xiàn)為：校長與教師之間是上下級關(guān)系，學(xué)校等級森嚴(yán)；校長依靠行政命令來管理學(xué)校，教師往往屈從于行政權(quán)威；教師的教育教學(xué)工作往往缺乏創(chuàng)造性與主動性，只是被動應(yīng)付。　　
反思：在這種教師觀下的學(xué)校管理，實際上是一種專制管理，不僅沒有充分調(diào)動全體教師參與學(xué)校管理的積極性，更重要的是缺乏民主性與人本性，學(xué)校往往只會成為校長個人的“家天下”。 　　
積極的教師觀 　　
１、“教師是學(xué)校管理的合作者” 　
校長將教師納入學(xué)校組織管理系統(tǒng)中，使之成為管理的一員，而不僅僅是被管理者，這種教師觀體現(xiàn)了民主性、資源性、共享性和合力性，表現(xiàn)為校長注重激發(fā)全體教師的主人翁意識，積極創(chuàng)造條件讓老師們參政議政，實行民主決策；校長視教師為管理系統(tǒng)中的重要因素，充分利用教師的管理智慧，注意賦予教師以管理權(quán)利與監(jiān)督權(quán)利；校長與教師利益共享，責(zé)任共擔(dān)；校長注意與教師一起建立組織共同體、學(xué)習(xí)共同體、發(fā)展共同體，校長與教師之間是合作關(guān)系，伙伴關(guān)系?！　?br /> 反思：這種教師觀體現(xiàn)的是一種民主管理的文化特質(zhì)，校長們在實踐這種教師觀的過程中，往往會不自覺地創(chuàng)建一種學(xué)習(xí)型的學(xué)校組織形態(tài)，注意提升教師們的管理地位，從而獲得學(xué)校建設(shè)與發(fā)展的最佳效益?！　?br /> ２、“教師是經(jīng)營家園的生命主體” 　　
秉持這種觀念的校長，重視教師的管理價值，認(rèn)為學(xué)校必須依靠教師發(fā)展，而教師則是依托學(xué)校成功。他們注意努力構(gòu)建學(xué)校生態(tài)家園，讓教師成為家園中的生命主體。在這種充滿生命活力的家園中，校長不僅關(guān)心教師的職業(yè)技能，還關(guān)心他們的職業(yè)精神，更關(guān)心他們的職業(yè)人生；他們千方百計地創(chuàng)造條件，增強教師工作的和諧感、成功感與幸福感。在這種理念下，學(xué)校管理成了經(jīng)營、指導(dǎo)、創(chuàng)生、激勵，甚至是生命發(fā)展的運作形式。校長會努力成為“教師的教師”，以發(fā)揮引導(dǎo)作用；會甘心成為教師的“船工”，積極為教師的發(fā)展擺渡；會成為教師的知心朋友，努力為教師排憂解難；會成為學(xué)校組織熱心的協(xié)調(diào)員，以實現(xiàn)學(xué)校整體的騰飛?！　?br /> 反思：這是一種真正意義上的人本管理觀。學(xué)校管理是一種充滿了創(chuàng)造精神與生命色彩的過程，它要求管理者必須注重人文關(guān)懷。我們提倡那種民主合作的充滿了生命意義的教師觀，以打造出高品位的學(xué)校。