教師聘任制是校方根據(jù)學校工作的需要和職務要求，用簽訂合同或發(fā)放聘書的形式聘用人員，在一定時期內(nèi)擔任教學或其他職務的一種用人制度。在實施教師聘任制之前，學校教師由上級教育部門統(tǒng)一分配和調(diào)動，這是形成“鐵飯碗”、“終身制”的重要因素，也就必然導致“大鍋飯”和“平均主義”，這樣不但不利于教師的合理流動，反而嚴重影響了教師工作的積極性和熱情，妨礙其創(chuàng)造性的發(fā)揮，教師管理的效能也得不到充分的顯現(xiàn)。 
 
一、聘任制對提高教師管理效能產(chǎn)生的不利影響 
 
１．學校管理者對教師認識上的偏差不利于教師效能的發(fā)揮 
在聘任制下，一些學校管理者沒有清晰地認識到教師在學校教育中的重要地位，對教師和教師管理目的的認識存在著誤區(qū)。他們片面理解教師聘任制，認為教師是管理對象之一，與人、財、物、信息等一樣，是可供利用的資源，是一部可供操作的教育機器，教師管理就是一句話，即“干得好就干，干不好走人”?？梢?，他們忽視了教師與其他對象的本質(zhì)區(qū)別，忽視了教師的主觀能動性和積極性。這種認識對教師管理和搞好學校教育工作是十分不利的。 
２．聘任制下的教師與學校的雇傭關系不利于教師積極性的提高 
聘任制下的教師與學校簽訂了聘任合同，并規(guī)定了雙方的責、權、利，教師會自然地認為他和學校是雇傭關系。這種雇傭關系會使教師產(chǎn)生諸如工作量和薪水成正比、只干好份內(nèi)工作就行等不利于學校教育教學順利開展的消極思想。這種思想對提高教師工作積極性和主人翁精神是十分不利的。具有雇傭思想的教師很難表現(xiàn)出應有的積極性。如果聘任制下的每位教師都有這樣的消極思想，學校教育教學工作就很難順利進行，取得可喜的成績就更無從談起。 
３．“末位淘汰制”也存在著不足 
“末位淘汰制”是企業(yè)管理中的一種內(nèi)部管理機制，其目的是為了給員工形成一種壓力并創(chuàng)造一種競爭的工作環(huán)境，從而提高工作效率，創(chuàng)造更高的利潤和效益。許多學校在教師聘任和管理中不加區(qū)別地引進這種管理模式，對期末考試中排名末位或末幾位的教師給予直接解聘。這種做法是欠妥當?shù)?。首先，教師需要長時間的實踐，才能成為合格教師，才能出優(yōu)秀成果。教師職業(yè)需要穩(wěn)定，不能像某些對積極性勞動要求不高的行業(yè)那樣片面強調(diào)競爭，如果教師總是面臨失業(yè)威脅，盡管能夠促進多數(shù)教師積極進取，提高水平，但是，在這種壓力下一些教師則會認為他們教書無望，最終脫離教師崗位，造成教師數(shù)量的不足。 
其次，教師勞動是一項復雜的勞動。它涉及學校、教師、學生家長和環(huán)境等多個因素，學生學習成績的好壞與諸多因素有關?！澳┪惶蕴啤睅в忻黠@的制裁性，要排隊淘汰，總會有一個末位。這種無條件施加性的制度，對于教師這個特殊行業(yè)而言，就可能導致教育惡意性的增加。 
第三，目前多數(shù)中小學校還存在“分數(shù)至上”的思想。為了不被淘汰出局，受聘教師會采取急功近利的手段，如搞題海戰(zhàn)術，補課加課，增加作業(yè)量等，這就進一步強化了應試教育，使得素質(zhì)教育名存實亡。因此，“末位淘汰制”這種企業(yè)式管理對教師管理的弊端不容忽視，應重新審視它在教師聘任制中的地位和作用。 
４．聘任制下教師工作環(huán)境的不穩(wěn)定影響教師積極性的發(fā)揮 
同“末位淘汰制”一樣，聘任合同也是影響教師工作積極性的一個因素。教師與學校簽訂的聘任合同總有一定的年限，其長短不一，長則八九年，短則一兩年。一位教師即使熱情努力地工作，也還是很難預料是否能夠順利簽訂下一個合同。即便不被炒，教師也還會經(jīng)常為自己不穩(wěn)定的工作擔憂。雖然不少學校都有穩(wěn)定教師隊伍的一系列策略，但事實證明，聘任制下的教師隊伍實難穩(wěn)定。在這種不穩(wěn)定的工作環(huán)境里，教師不能安下心來從事一些需要在安定環(huán)境和工作保障下的創(chuàng)造性活動，如學術探討和研究、經(jīng)驗總結(jié)與交流、教育科研、教育教學改革等等。 
 
二、聘任制下提高教師整體效能的策略 
 
１．正確認識聘任教師與學校之間的關系 
學校管理者持有什么樣的教師假設，就有什么樣的管理行為。在聘任制前提下，管理者首先不應認為自己與教師是一種雇傭關系，還要努力去改變一些聘任教師存在的這種思想。管理者要做到平等待人，尊重教師的意愿和志向，把聘任的教師看作是學校寶貴的教育資源，與他們建立起團結(jié)協(xié)作的關系，并且要為教師辦實事。這樣才能使聘任教師感覺到在聘任制下的他們?nèi)匀皇菍W校教育教學工作的核心力量，才能充分調(diào)動這部分教師的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)他們的主人翁精神，發(fā)揮教師的群體效能。 
２．確立教師在學校管理中的主體地位 
教師在學校管理中處于主體地位。在學校管理中應該充分發(fā)揮民主的作用，讓教師真正參與到學校的管理中來，使他們真正感覺到他們是學校的主人。在各種事務中，大事要交教職工代表大會討論，特別是學校規(guī)劃、管理制度、活工資發(fā)放、獎懲辦法等均應交教職工討論。此外，學校應定期過民主生活，暢通民主管理渠道，讓教職工監(jiān)督學校貫徹執(zhí)行教育方針和政策法規(guī)，竭誠歡迎教師提出意見和建議，聽取群眾意見。只有學校領導民主意識的增強，教師在學校的主人翁地位才能得到落實，積極性才能得到調(diào)動。 
３．教師管理是發(fā)展取向而不是任務取向 
教師管理的目的，不僅僅是完成某項任務，更重要的是教師自我效能感的培養(yǎng)，從而促進教師自身的發(fā)展與提高。教師自我效能感強的人往往活動的動機強烈。面對困難與挫折，具有活動的持久力和耐力，而對自己的成功或失敗也會形成正確的歸因。他們面對新的環(huán)境和任務時，總會不斷地挑戰(zhàn)自我，超越自我，發(fā)揮自己的潛力。在聘任制下，需要有這種自我效能感強的教師為學校服務。學校領導者可以從以下兩個方面著手來提高教師的自我效能感：一是提高教師的教育教學水平，二是培養(yǎng)教師積極的工作情感、意志和態(tài)度。通過對教師效能感的培養(yǎng)促進教師的不斷發(fā)展，從而促進教師整體效能的發(fā)揮。 
４．努力建立合作配合的學校共同體 
學校管理者和教師應是一種平等、團結(jié)、協(xié)作的關系。管理者和教師都是學校這個共同體不可分割的重要組成部分。聘任制雖然形成了管理者與教師的一種契約關系，但并不等于學校管理者就高教師一等，可以任意地去支配教師。教師管理是個合作的過程，管理者不是只在行政上命令教師。而應該主動與教師交心，虛心聽取教師的意見，鼓勵他們對學校工作提出批評和建議，并及時肯定好的建議。此外，學校管理者要提供條件，做到人盡其才，使他們成為學校管理者的助手，共同為學校的發(fā)展奉獻整體力量。 
５．采用積極肯定的教師評價方式 
在聘任制下，學校管理者應采用積極的評價方式。首先，評價應該著眼于未來，立足于教師的發(fā)展。通過對教師過去的分析，發(fā)現(xiàn)和肯定教師的成績和長進。讓教師在評價中認識自己，發(fā)展自己，看到自己的成功與力量，幫助教師提高自我效能感，同時，也幫助他們找到自己的不足，滿懷信心地改正缺點，努力工作。其次，在評價方式上，學校管理者應充分發(fā)揮教師的主體性，采用協(xié)同自評的方式。引導教師自主、自律。第三，在評價意向上，應體現(xiàn)鼓勵性原則：一方面以傳遞肯定優(yōu)點、成績的信息為主，切忌公開批評教師；另一方面針對不同的教師應有不同的評價標準，以利于教師形成自信、自律的良性循環(huán)。 
總之，教師聘任制在我國已經(jīng)初步確立起來。但任何新生事物都不可避免地會出現(xiàn)一些問題，再加上不同地區(qū)有不同的具體情況和執(zhí)行者對教師聘任制理解的差異，對教師管理難免會出現(xiàn)新的問題。學校管理者應該從學校實際和聘任制的優(yōu)勢出發(fā)，發(fā)展地看待教師，重視和反思聘任制下對教師管理的不利因素，想方設法找到解決問題的途徑，把教師聘任制的實行納入正軌，使之規(guī)范化，讓教師聘任制成為教師整體效能充分發(fā)揮的巨大動力，從而推動學校的發(fā)展。