袁某從A校調(diào)到B校任校長，上任不久，發(fā)現(xiàn)前任校長諸多做法、決策、制度與自己治校辦學的主張、理念相悖，于是采取了以破求立的做法。在公眾場合對前任校長的一些做法、決策、制度，或頗有微詞，或評頭品足，或公開貶損、指責、否認。結(jié)果，事與愿違，行政干部人心浮動，工作謹小慎微，被動應(yīng)對。一年過去，學校工作起色無幾。 
概括起來，前任之“錯”有兩種情形。一種是前任校長的做法、決策、制度已被實踐證明有缺陷，有錯誤，有害，給學校造成了不少傷害；另一種是前任校長的做法、決策、制度與后任校長的治校辦學主張、理念相悖，或與后任校長的為人為業(yè)為官之道相悖。本文所言之“錯”，主要指第二種情形。 
人有差異且非圣賢。前后任校長治校辦學主張理念，為人為業(yè)為官之道有差異，甚至很大差異，是不可回避的。因此，如何對待前任校長之“錯”，是每位后任校長都必然遇到并且必須正確解決的問題。解決的方法不同，效果亦不同。歸納起來，現(xiàn)實生活中，典型的解決方法有兩種，一種是渲染、張揚前任之“錯”，造勢指責、貶損、否認，以此來樹立自己的新形象新權(quán)威新魄力，展示自己的新理念新思想；另一種是照單接納，不敢越雷池半步，缺乏主見、個性、創(chuàng)新。前者常見于或后任與前任有恩怨，或前任校長領(lǐng)導下學校名望不佳，后任校長受命于危難等情況下；后者常見于后任者得益于前任提拔，彼此私人關(guān)系密切，出于感恩和尊重等情況。 
實踐證明，如何對待前任之“錯”，與后任官德、學識、性格、目標息息相關(guān)?？尚锌扇〉淖龇ㄓ幸韵聨追N。 
 
一、 厘清是否為真“錯” 
 
是與非，對與錯，是一個十分復(fù)雜的問題。同一現(xiàn)象、行為、決策、制度，看問題的角度、價值觀不同，其結(jié)論亦不同。如對“加班加點補課”、“以分數(shù)論英雄”，在應(yīng)試教育校長看來，是對的！而在素質(zhì)教育校長看來，則是錯誤的！因此，作為后任校長對前任校長的做法、決策、制度不能簡單以自己的好惡來評判，不能僅憑感覺來判斷，而必須用理性、全面的觀點去評價。從理論與實踐、校情與政策、上級與師生、現(xiàn)在和將來、局部與整體、可能與現(xiàn)實、偶然與必然、個別與一般等方面，實事求是地綜合考量，并以此得出相應(yīng)的結(jié)論。抽象地講，衡量校長工作是非正誤的尺子有三把，一是國家的政策法律；二是學校實情（實踐效果）；三是教育教學規(guī)律。實際工作中，后任校長多喜歡以自己治校辦學的主張、理念為標準，或以自己為人為業(yè)為官之道為標準，有時甚至以感覺為標準。符合的就yes，就堅持，就提倡，反之亦反。應(yīng)當承認，此種做法有一定的合理性，但是，有一個問題，必須明了自己的好惡是否正確。若自己的好惡本身就有問題，那么，以此為標準得出的結(jié)論肯定有問題。切記：不能簡單以自己的好惡作為評判前任做法、決策、制度的標準！ 
 
二、 厘清“錯誤”真因 
 
即便經(jīng)過理性、全面評價后得出前任校長某一做法、決策、制度有“錯”，也不能簡單惡之、責之、批之、廢之。因為，這樣做，一來會給自己帶來不必要的麻煩、被動，使自己的工作欲速則不達。尤為在前任是老校長（在本校工作時間長，人脈廣、能量大）的情況下，此做法惡果更明顯。二來可能導致自己若干年后犯同樣錯誤。正本必清源。正確的做法應(yīng)該是：認真、全面分析前任之“錯”產(chǎn)生的原因，弄清其形成過程。是出于公心，還是出于私心；是出于主動，還是出于被動；是出于品德問題，還是出于能力問題；是出于主觀原因，還是出于客觀原因；是出于個人原因，還是出于集體原因；是出于歷史原因，還是出于現(xiàn)實原因……在全面分析原因并找出真實原因的基礎(chǔ)上，采取相應(yīng)對策。原因不同，對策亦不同。如是，不僅可以保護自己，可以從中吸取教訓，避免重蹈覆轍，而且可以使自己更清楚地了解學校的真實情況、校長的真實處境。水有多深，水有多渾，了然于心。分析、尋找原因，既可以直接主動、虛心找前任校長請教、了解，也可以從側(cè)面間接找相關(guān)人員了解。切記：找出真因，方有良策！ 
 
三、 厘清自己的真實角色 
 
即便前任校長的做法、決策、制度本身有“錯”且出于私心、品德，后任校長也不能簡單惡之、責之、批之、否之。后任領(lǐng)導，是來辦學搞教育的，而不是來找茬的、整人的、顯能的；后任領(lǐng)導是校長，是師生的服務(wù)員，而不是政法干警，紀檢干部。這不是說對前任之“錯”聽之任之，不聞不問，放任自流，包庇縱容，而是要講法講原則。對一般的、小的、非原則之“錯”，應(yīng)有豁達、包容、謙讓之心，視而不見，知而不言；對于違反原則的、觸犯法律之“錯”，則決不護短，決不捂蓋子，依法向有關(guān)組織反映，交由他們?nèi)ヌ幚怼Ｇ杏洠航巧?，方可少犯錯！得饒人處且饒人！ 
 
四、 給“錯”留個緩沖期 
 
在解放思想、求新求變、競爭激烈的時代，后任者總喜歡新官上任三把火，希冀在最短時間內(nèi)使自己領(lǐng)導的組織有新的大的起色，有新的大的成就。如此心愿，可以理解，但做法未必合適。須知，人是有戀舊心理的，人是有惰性的，更何況教育有很強的程序性、連續(xù)性。若一朝天子一朝臣，一任校長一做法，其結(jié)果是教師受罪，學生遭殃，學校受劫。一旦某種行為、決策成為一種習慣、一種文化，企圖急功近利地更改，不僅難做到，而且弊多利少，往往引火燒身。因此，作為后任校長對待前任校長的做法、決策、制度的上上之舉是，不急著宣示自己的主張、理念，不急著亮出底牌，不急著推行新政，而應(yīng)給原有的做法、決策、制度一個過渡期、穩(wěn)定期。在這個時期，你要做的是調(diào)研，是觀察，是思考。待情況清楚，思考成熟，再出手。切記：心急吃不了熱豆腐！對待前任之“錯”，應(yīng)有忍性，應(yīng)以立求破，不宜先破后立！ 
 
五、 厘清對策的風險 
 
對于前任之“錯”，作為后任，不管你采取何種對策，不管你怎樣采取對策，在采取之前，都必須對你采取的對策進行必要的風險評估利：是什么，弊是什么；利有多大，弊有多大；這樣好，還是那樣好；出手好，還是不出手好；現(xiàn)在出手好，還是以后出手好；是先破還是先立。然后在利與弊之間進行權(quán)衡，弊同取大利，利同取小弊。這樣才不會后悔，才不會給人以不成熟的感覺，才會給后人少留“錯”。切記：風險意識不可少！ 
辦學搞教育，猶如接力長跑，每位校長只是其中的一個接棒者、傳棒者。唯有有序、平穩(wěn)、和諧交接，學校方可做優(yōu)做強做久。因此，后任校長對待前任校長的總精神是：多肯定，少否定；大膽維護，謹慎挑剔！