管理學(xué)中的悖論對學(xué)校管理的啟示
時間：2014/5/13
近年來，隨著本土管理學(xué)研究的興起，西方的管理思想被廣泛引入國內(nèi)，應(yīng)用于行業(yè)團體管理實踐，并受學(xué)術(shù)交流、文化品牌和傳媒推介的多重影響和推動，形成了空前活躍的管理文化。表現(xiàn)在教育領(lǐng)域，主要是在學(xué)校層面，對外來管理理論、實踐模式的移植、改造和創(chuàng)新，促進了學(xué)校管理機制改革。但同時，面對不同管理理念的沖突，使學(xué)校在管理實踐中遭遇了一系列不適應(yīng)或無所適從的迷茫，需要在認識論和方法論上進行辨析和討論。
二八定律與長尾理論
二八定律也叫帕累托定律，十九世紀末二十世紀初，由意大利經(jīng)濟學(xué)家維弗利度?帕累托提出。最初只限定于經(jīng)濟學(xué)范疇，基本要義是指80%的財富掌握在20%的人手中。后來，二八定律廣泛應(yīng)用于社會生活各個領(lǐng)域。
管理學(xué)家將二八定律定義為：在任何特定群體中，重要的因子通常只占20%的少數(shù)，而不重要的因子則占80%的多數(shù)，只要能有效控制重要的少數(shù)因子即能百分之百地控制全局。在學(xué)校管理中，重要的20%因子在一般意義上是指干部、骨干班主任、優(yōu)秀教師和骨干職員4個群體，這些人群是學(xué)校的精英，承擔著重要崗位或重要工作，對教職工團隊有相當影響力。按照二八定律，只要充分調(diào)動這4個群體的積極性，發(fā)揮業(yè)務(wù)塔尖作用，學(xué)校管理、教學(xué)、科研、服務(wù)等各項工作就有了可靠保障。二八定律為實現(xiàn)有效管理構(gòu)建了理論基礎(chǔ)和基本框架，成為普遍奉行的金科玉律。實踐證明，在精英管理、專家治校、選才任能、展示才華、骨干引領(lǐng)、提高效能、整體創(chuàng)優(yōu)等方面，二八定律起到了關(guān)鍵的支撐作用，獲取了顯著的管理效益。
長尾理論是網(wǎng)絡(luò)時代興起的一種新理論，由美國《連線》雜志主編克里斯?安德森提出。長尾理論開始是一種營銷理論，它的基本原理是：只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品所共同占據(jù)的市場份額可以和那些少數(shù)熱銷產(chǎn)品所占據(jù)的市場份額相匹敵甚至更大，即眾多小市場匯聚成可與主流大市場相匹敵的市場能量?？死锼?安德森說：“我們一直在忍受這些最小公分母的專制統(tǒng)治……我們的思維被阻塞在由主流需求驅(qū)動的經(jīng)濟模式下?！?br />
Google的成功就在于它找到并鑄就了一條長尾。以占據(jù)了Google半壁江山的AdSense為例，它面向的客戶是數(shù)以百萬計的中小型網(wǎng)站和個人，對于普通的媒體和廣告商而言，這個群體的價值微小得簡直不值一提，對他們所能提供的那點錢更是看不上眼。但是Google通過為其提供個性化定制的廣告服務(wù)，將這些數(shù)量眾多的群體匯集起來，形成了非?？捎^的經(jīng)濟利潤。目前，Google的市值已超過800億美元，被認為是“最有價值的媒體公司”，遠遠超過了那些傳統(tǒng)的老牌傳媒。
長尾理論逐漸被引入管理領(lǐng)域。這使管理者開始重新認識管理鏈條的運轉(zhuǎn)協(xié)力。在整個管理系統(tǒng)中，任何單體或者局部的力量都是有限的，充其量只是一種牽引帶動。實現(xiàn)團隊發(fā)展的最強大的力量源泉，是來自管理鏈條的“長尾”——主力的大眾，而不是僅僅幾個先鋒和帶頭人。管理的關(guān)注點由此發(fā)生轉(zhuǎn)移，從前鋒轉(zhuǎn)向主干。長尾理論因此被看作是對二八定律的顛覆和叛逆。長尾理論對學(xué)校管理的啟發(fā)是，學(xué)校發(fā)展必須依靠整個團隊的共同努力，不能迷信僅僅培養(yǎng)幾個關(guān)鍵人物、學(xué)科帶頭人和骨干分子就能百分之百地控制全局、達到理想的彼岸。在學(xué)校發(fā)展舞臺上，每個人都是重要人物，只有梯隊先后差別，沒有誰是邊緣人，如同不停運轉(zhuǎn)的傳輸鏈條，任何一只鏈子都在發(fā)揮重要作用。所以，在激勵優(yōu)秀教職工奮發(fā)爭先、脫穎而出的同時，還要注重在平凡崗位上默默無聞、兢兢業(yè)業(yè)，承擔著學(xué)校主體工作，同樣為學(xué)校發(fā)展做出了積極貢獻的絕大多數(shù)普通教職工。長尾理論引發(fā)了管理觀念的轉(zhuǎn)變，“讓每一個人都感到尊重”、“每個人都是優(yōu)秀的”、“讓每一名教師都獲獎”成為新的管理理念。
由于理論的分歧和觀點的截然不同，二八定律和長尾理論被看做是一組對立的矛盾。盡管從每一種理論都有科學(xué)的依據(jù)和實踐的生命力，但令人困惑的是，兩者卻是迥然不同、相互背離，不僅在理論認識上引發(fā)了思想沖突，在實踐層面的選擇中也似乎讓人無所適從。從學(xué)理上來說，任何理論都是有缺陷的，是不完美的。正是因為這個原因，也使得各種理論有了百家爭鳴、合理存在、互相彌補的可能。從辯證的觀點來講，二八定律和長尾理論在矛盾中具有統(tǒng)一性，并非完全沒有融合的可能。學(xué)校管理既需要二八定律的導(dǎo)向，發(fā)揮20%優(yōu)秀群體的“領(lǐng)雁作用”，推進改革創(chuàng)新，向高層次發(fā)展;同時，也要十分注重長尾理論的支撐，立足學(xué)?，F(xiàn)實，盤活存量人力資源，凝聚強大動力，實現(xiàn)精益化管理和可持續(xù)發(fā)展。理想的管理機制應(yīng)當是，以二八定律界定的精英部分為引擎，以長尾理論強調(diào)的主體力量為根本動力，多元搭建激勵平臺，整合智慧和力量，形成拉推并力的動車組效應(yīng)，學(xué)校就有了蓬勃發(fā)展的不竭動力。
彼得原理與蘑菇效應(yīng)
彼得原理也被稱為彼得定律，由美國管理學(xué)家勞倫斯?彼得提出。彼得原理認為，“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)優(yōu)秀(勝任)，被提升到更高一級職位;其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。這里，彼得原理提出了一個管理“魔咒”，亦即將人提拔到不勝任的位置，對一個組織來說，那是最糟糕的管理。
在科層管理模式中，金字塔型的層級結(jié)構(gòu)，為提升優(yōu)秀職工創(chuàng)設(shè)了臺階，搭建了干部人才成長的平臺，但同時，呈現(xiàn)出了彼得原理所描述的不勝任現(xiàn)象。在學(xué)校管理中，當一些優(yōu)秀教師做出了突出的成績，樹立起相當?shù)耐?、成為有一定影響的人物時，我們往往將他們提拔為領(lǐng)導(dǎo)干部，希圖他們在更高的位置上、更寬闊的平臺上實現(xiàn)發(fā)揮能量，成就事業(yè)，帶動團隊發(fā)展。在當前學(xué)校行政框架下，這是對人才培養(yǎng)最普遍、最有力的激勵方式。這種尊重實績、尊重人才、激勵成長的選拔機制，培養(yǎng)出了大批優(yōu)秀干部，激發(fā)了學(xué)校管理活力。但這種單一的“優(yōu)秀→提拔”的因果路線和慣性思維，導(dǎo)控了我們的用人觀，形成了名師成長即干部的路徑依賴。事實上，有些名師并不能勝任管理和領(lǐng)導(dǎo)，對名師本人來講，這樣的“提升”超出了個人能力，實在是勉為其難，不利于自己的專業(yè)發(fā)展和能力發(fā)揮。對學(xué)校來講，提拔這樣一位不稱職干部，就相當于制造了一塊管理“短板”，必然形成薄弱工作或者薄弱部門，消解了整體工作效能和合力;而且，將名師推到管理崗位上，捆綁了他們的手腳，使他們沒有充足的時間和精力再去鉆研教學(xué)，浪費了一位名師。無論是對管理還是教學(xué)，都是一種負效應(yīng)。顯然，是我們的選用機制出了問題，陷入了彼得原理提出的不勝任怪圈。人才成長規(guī)律提醒我們：人才具有特質(zhì)性、多元性和有限性，并非所有的人才都適合做管理，對人才開發(fā)唯一的提拔途徑，堵塞了多維發(fā)展方向，阻礙了人才個性化發(fā)展，必須對管理體制進行改革。要堅持以人為本，根據(jù)人才的優(yōu)勢特長，設(shè)置寬廣路徑和晉升臺階，譬如實行職級制管理，包括干部系列、名師系列、班主任系列、職員系列、學(xué)術(shù)研究系列、特殊才能系列等，創(chuàng)造更為靈活、寬松的管理環(huán)境。要尊重多元發(fā)展，既要注重發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)復(fù)合型人才，又要尊重、支持精尖型專業(yè)人才的個性化發(fā)展，構(gòu)筑水壩式人才矩陣，搭建多元發(fā)展平臺，做到人盡其才，才盡其用，學(xué)校發(fā)展便有了強大的人力資源基礎(chǔ)。
管理學(xué)上的蘑菇效應(yīng)則是指，在一個組織中，新手往往開始被安排到最基礎(chǔ)、最簡單、最平凡的工作崗位，即使素質(zhì)能力很高，也要從最基礎(chǔ)的工作做起，這是對人才培養(yǎng)的基本方法和要求。換句話來說，就是讓新手在不起眼的崗位進行鍛煉，使其像蘑菇一樣，在“陰暗的角落成長”。但是，如果長期生活在陰暗的環(huán)境，得不到重視和重用，人才就會因此而埋沒，就像蘑菇一樣自生自滅。蘑菇效應(yīng)從正反兩個維度提出了對人才的培養(yǎng)和導(dǎo)向策略。
在法國麥當勞公司，實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內(nèi)當上餐館經(jīng)理，可以在24個月內(nèi)當上監(jiān)督管理員。麥當勞培養(yǎng)人才的秘密，在于其獨樹一幟的培養(yǎng)培訓(xùn)機制。每一個在麥當勞成功的人，必須接受公司的崗位培訓(xùn)，從各個基層工作崗位做起，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，學(xué)會保持清潔和最佳服務(wù)的方法，并依靠他們最直接的實踐來積累實現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗，為日后的管理實踐作準備。同時，麥當勞公司還有一個與眾不同的制度，就是每個層級的管理者有一個特殊的任務(wù)：培養(yǎng)接班人。如果沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因為這關(guān)系到他的聲譽和前途。麥當勞公司因此而成為一個發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂，龐大的、不斷更新的人才團隊，實現(xiàn)了麥當勞滾雪球式的發(fā)展。
麥當勞公司創(chuàng)造了實踐蘑菇效應(yīng)的典范。他們堅持讓員工從零做起，在實踐中培養(yǎng)價值觀和管理經(jīng)營能力，同時，創(chuàng)建科學(xué)高效的培訓(xùn)和培養(yǎng)機制，特別是搭建了追求卓越、公平競爭的平臺，通過層層培養(yǎng)接班人，搭建成長共同體，促發(fā)了優(yōu)秀人才的脫穎而出和人才輩出，形成了強大的智慧團隊和人力資源支撐。對我們的學(xué)校管理，有多重意義的啟示。在用人理念上，樹立人人是人才的觀念，正確識人用人培養(yǎng)人，積極發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，尊重人才，團聚人才，則學(xué)校發(fā)展便有了人力之基，智慧之源。在培養(yǎng)人才方面，變相馬為賽馬，積極創(chuàng)設(shè)多元舞臺，讓每一名教職工都有展示自己的機會，加強團隊建設(shè)，建立科學(xué)的評價機制，引導(dǎo)教職工積極開發(fā)自我、提升自我、實現(xiàn)自我，促進個人和團隊共贏發(fā)展。在人才任用上，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織和充滿活力的人力開發(fā)機制，積極推出人才，量才使用，權(quán)責(zé)相當，優(yōu)化組合，讓合適的人干合適的事，最大限度地發(fā)揮人才的能量，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、凝聚合力，避免內(nèi)耗和短板，把學(xué)校打造成為出人才、出干部、出業(yè)績的卓越學(xué)校，則學(xué)校發(fā)展如日中天，蒸蒸日上。
也正是從這個角度講，蘑菇效應(yīng)是對彼得原理的超越和破解。彼得原理提出了選拔人才直至不勝任的論題，但它沒有給出問題的答案。蘑菇效應(yīng)則從現(xiàn)象出發(fā)，解決了方法論問題。兩種理論各有裨益，學(xué)校管理既要警惕彼得原理的“魔咒”，又要借助蘑菇效應(yīng)不斷打造人才新高地。
馬太效應(yīng)與公平理論
馬太效應(yīng)來自于《圣經(jīng)?馬太福音》中的一則預(yù)言，“凡有的，還要加給他叫他多余;沒有的，連他所有的也要奪過來。”社會學(xué)家從中引申出了“馬太效應(yīng)”這一概念，用以描述社會生活領(lǐng)域中普遍存在的兩極分化現(xiàn)象。在社會收入結(jié)構(gòu)中，兩極分化導(dǎo)致社會階層失重，即富人和窮人太多，中產(chǎn)階級比例太小，必然影響社會和諧穩(wěn)定，甚至?xí)?dǎo)致經(jīng)濟體系的崩潰。所以社會學(xué)家提出，理想的收入結(jié)構(gòu)應(yīng)當是橄欖形結(jié)構(gòu)，富有階層應(yīng)該只是少數(shù)人，真正意義的窮人也是少數(shù)人，絕大部分應(yīng)該是比較富裕的中產(chǎn)階層。為什么會出現(xiàn)馬太效應(yīng)現(xiàn)象?主要是社會競爭和趨向強勢的分配機制所造。
在學(xué)校管理領(lǐng)域，隨著學(xué)校內(nèi)部管理機制改革，結(jié)構(gòu)工資制、績效考核制逐漸被普遍推行開來。教職工工資由原來的平均分配“大鍋飯”，被切分為基礎(chǔ)職務(wù)工資、工作量工資、績效工資、職務(wù)津貼等多部分組成，各級各類學(xué)校根據(jù)不同實際，還有其他類別包括名師補貼、科研補貼、教學(xué)成果獎勵、功勛補貼、優(yōu)秀獎勵等，按照“質(zhì)量結(jié)合、以質(zhì)為主”的原則，根據(jù)教職工業(yè)績進行二次分配，拉大收入差距，讓優(yōu)秀的教職工享有高職級、高工資、高待遇。應(yīng)當說，這種“有作為才有地位、有貢獻才有待遇”的競爭激勵機制，極大地調(diào)動了教職工作內(nèi)驅(qū)力和積極性。但是，這種分配制度也帶來了明顯的負面作用，表現(xiàn)為以“經(jīng)濟人”為假設(shè)的物質(zhì)刺激，誘導(dǎo)了教職工為名利而工作的價值取向，破壞了教職工職業(yè)倫理。對優(yōu)秀教職工而言，雖待遇優(yōu)加，經(jīng)過一段時間后，往往呈現(xiàn)出動力疲軟狀態(tài)，使經(jīng)濟杠桿失靈;對大多數(shù)教職工而言，待遇普遍低下，與優(yōu)秀教職工相比，收入差距不斷擴大，造成了心理不平衡，自信心和效能感下降，形成了消極工作的倦怠心理，產(chǎn)生了零和游戲，從整體上破壞了團隊凝聚力和向心力。這在事實上形成了類似經(jīng)濟學(xué)上的“馬太效應(yīng)”——部分人所得越來越多，另一部分人所得卻是相比太少。如何能保證公平公正，在維護大多數(shù)人既得利益的基礎(chǔ)上，又適當對優(yōu)秀教職工進行傾斜，避免馬太效應(yīng)的兩極分化，就成為新時期學(xué)校管理的重要研究課題。
公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學(xué)家約翰?斯塔希?亞當斯于1965年提出，是研究人的動機和知覺關(guān)系的一種激勵理論。這個理論認為，員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入比例的主觀比較感覺。理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。通常表現(xiàn)是，人們往往把個人的報酬與貢獻的比率同他人作比較，若比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢，情緒高昂;若個人的比率小于他人的比率，就會感到不公平，從而情緒低落，怨氣橫生。這種比較，還包括與本人歷史上的比率作比較。
結(jié)合我們的學(xué)校管理，教師的公平判斷標準，往往是與同資歷的教師之間，相同工作量的教師之間，班主任教師之間，中層干部之間，職員之間的工作量與所得比較，也包括自己與往年收入比較等方面。最直接的感受是，學(xué)校對自己的評價是否公平滿意。由于考核評價與聘任、晉職、評優(yōu)、分配等直接掛鉤，關(guān)系到每個人的切身利益，所以，往往是關(guān)注度極高的敏感問題。如果處理不好，則可能激化矛盾。所以，建立公開、公平、公正的考核機制、管理機制、聘任機制、評優(yōu)機制、分配機制、民主機制和科學(xué)的政策標準，就顯得尤為重要。但是，公平并不意味著均等，如果完全平均分配收入，對優(yōu)秀教職工來說，就造成了另一個層面的不公平。同時，必須承認，公平永遠是相對的，沒有絕對的公平，任何制度政策改革，都是利益的調(diào)整，必然會導(dǎo)致一些人受益，而觸動另一部分人的利益。所以，只能保障基本的公平，不可能實現(xiàn)人人公平、事事公平。正從這個意義上說，學(xué)校決策、改革、立制、聘任、考核、晉職、評優(yōu)、福利等，都必須制定民主議事規(guī)則，廣泛征求教職工意見和建議，經(jīng)過教代會審議表決，努力形成民主公平的政策環(huán)境，實現(xiàn)政策制度的認同，提高支持度和執(zhí)行力，同時做好風(fēng)險評估和政策補償，對于明顯的不公平現(xiàn)象，要有補償機制。主要的原則是：靠民主促進公平，靠機制保障公平，靠公平營造和諧。
比較這兩種理論，我們在學(xué)校管理中，應(yīng)當調(diào)整分配機制，努力減少馬太效應(yīng)，適當縮小分配差距。同時，建立以公平為導(dǎo)向的管理機制，創(chuàng)造公平發(fā)展的機會，實行公正公平的評價，提供與業(yè)績相稱的公平待遇，加強民主管理、制度建設(shè)和校務(wù)公開，提高工作透明度，推進陽光管理，最大限度地維護公平、實現(xiàn)公平、發(fā)展公平，促進學(xué)校健康發(fā)展、科學(xué)發(fā)展。
鯰魚效應(yīng)和鞭打快牛理論
鯰魚效應(yīng)源于挪威人對沙丁魚的保鮮經(jīng)驗。挪威人喜歡吃沙丁魚，但捕撈上來的沙丁魚離開海洋環(huán)境后，很快就會死掉。這樣一來，不但魚的鮮美味道大打折扣，價格也比活魚相差很多。后來，一位船長想出了一個辦法，成功地破解了這個難題。他在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條食魚的鯰魚。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動，從而保持了旺盛的生命力，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。
在一個組織當中，因為思想觀念、管理機制、制度環(huán)境、技術(shù)流程、勞動崗位、年齡結(jié)構(gòu)、心理狀態(tài)等各種復(fù)雜原因，而出現(xiàn)安于現(xiàn)狀、動力不足、工作疲沓、效能低下的問題，使事業(yè)發(fā)展徘徊在高原狀態(tài)，如果不能迅速扭轉(zhuǎn)這種“亞健康”局面，就可能導(dǎo)致組織惡化為“病態(tài)”甚至“休克”，對企業(yè)則可能導(dǎo)致死亡。當組織內(nèi)部呈現(xiàn)這種死水狀態(tài)時，不妨學(xué)習(xí)挪威人的沙丁魚保鮮經(jīng)驗，放入幾條鯰魚，引進新鮮空氣，營造危機環(huán)境，激發(fā)組織活力，拉動組織高效運行，重新進入發(fā)展的快速車道。此時，“鯰魚”就成為十分關(guān)鍵的因素。從管理的角度來看，“鯰魚”的隱喻一般有三種層次：一是培植干將式的人才，樹立專業(yè)權(quán)威、領(lǐng)軍人物，優(yōu)化人力資源，激活團隊發(fā)展動力，營造干事創(chuàng)業(yè)、爭先創(chuàng)優(yōu)的整體氛圍，打破惰性狀態(tài)，突破發(fā)展困境，提升發(fā)展水平。二是建立競爭機制，通過政策引導(dǎo)、制度規(guī)范、搭建平臺、措施激勵等，調(diào)動員工內(nèi)在的積極性、主動性和創(chuàng)造性，形成發(fā)展合力，用機制創(chuàng)造公平、激發(fā)內(nèi)驅(qū)動力。三是激活組織文化，通過提煉發(fā)展成功基因，強化價值觀、責(zé)任感和使命感，培育共同愿景和團隊精神，明確發(fā)展目標和行進路線，發(fā)揚創(chuàng)新精神，果斷落實行動，用成功激發(fā)員工的信心和成就感，保持激越高昂的工作狀態(tài)，以一流的業(yè)績推動組織卓越發(fā)展。
在這方面，我們的學(xué)校管理已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗。我們一直致力于名師名校長團隊培養(yǎng)，很多地方通過名師工作室、名校長工作室、虛擬教研室、教師發(fā)展合作社等，實施領(lǐng)雁工程，搭建學(xué)研平臺，擴大名師智慧，將個體經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為整體經(jīng)驗，有效地發(fā)揮了鯰魚效應(yīng)，促進了學(xué)校發(fā)展。同時，通過改革學(xué)校內(nèi)部管理機制，推行人事聘任改革，鼓勵教師脫穎而出，構(gòu)建了尊重人才、充滿活力、競爭發(fā)展的管理機制，很多優(yōu)秀學(xué)校，在環(huán)境、制度、行為、精神等方面，形成了獨領(lǐng)風(fēng)騷、卓然超凡的學(xué)校文化，在博雅重品、剛健日新的文化環(huán)境中，學(xué)校始終保持與時俱進、穩(wěn)健發(fā)展，而成為一方名校，行走在教育改革的前沿。需要指出的是，在一些學(xué)校特別是薄弱學(xué)校，依然存在著凝聚力不足、缺乏創(chuàng)新精神、思想觀念落后、管理缺乏活力、發(fā)展水平低下等問題，這需要在人才、機制、文化等方面，對鯰魚效應(yīng)進行更多的探索和實踐，以此激活學(xué)校管理，打破沉悶、凝滯局面，營造新的發(fā)展生態(tài)。
如果說鯰魚效應(yīng)發(fā)揮了正效應(yīng)，鞭打快牛理論則從另一個層面提出了管理警示。所謂“快?！保傅氖窃谝粋€組織中那些能力強、效率高、老實肯干、忠于職守、能挑重擔、肯于吃苦、任勞任怨、業(yè)務(wù)精干的人。在繁重任務(wù)面前，他們是領(lǐng)導(dǎo)首先想到的人;在困難問題面前，他們是勇于擔當、敢于創(chuàng)新的人;在利益面前，他們卻往往是被遺忘的人。他們不善于表現(xiàn)自己，只知道專心埋頭鉆研工作，對領(lǐng)導(dǎo)布置的工作不辭勞苦、殫精竭慮地高質(zhì)量完成，是典型的老黃牛、專家型人物，老實能干、敬業(yè)奉獻、吃苦耐勞是他們的最大特點。對這樣的人，往往用得順心、工作放心，所以領(lǐng)導(dǎo)對他們的期望值特別高，不斷增加工作砝碼、提高工作要求，希望他們做出更大的貢獻，久而久之，形成了一種習(xí)慣思維：一般人做不了的應(yīng)該讓“快牛”去做，一般人做不好的應(yīng)該讓“快?！比プ?，一般人做不快的應(yīng)該讓“快牛”去做……長期處于這樣緊張忙碌的狀態(tài)，如果領(lǐng)導(dǎo)不能體諒、關(guān)懷“快?！钡慕】岛托菹ⅲ晃兑蟆翱炫！笨旄筛珊?，沉重的負荷和不斷的鞭策，勢必將“快?！崩劭?同時，由于“快?！弊龅墓ぷ魈?，必然出現(xiàn)工作失誤，“快?！眲诙鵁o功而倍受苛責(zé)，必然挫傷積極性，甚至?xí)ぐl(fā)矛盾和對立。這樣的案例，在學(xué)校管理中并不陌生。所以，管理者應(yīng)該善待“快?！?。一是要有正確的人才觀，“快?！笔菍W(xué)校的優(yōu)秀人才，理應(yīng)得到珍視和尊重，讓“快?！庇惺┱共湃A的舞臺，有貢獻才智的位置，有與業(yè)績相稱的待遇和榮譽。二是要有悲憫的人文情懷，“快?！蹦瑹o聞、埋頭苦干，需要加強關(guān)懷、信任、寬容和保護，工作上適當減輕他們的負擔，管理上創(chuàng)造更為寬松的環(huán)境，做出成績要及時充分肯定，出現(xiàn)失誤時要與他們共同分擔責(zé)任，考核評價、評優(yōu)晉職要有體現(xiàn)和傾斜，要念人之功、容人之過，讓他們得到公平公正的待遇，體驗到價值實現(xiàn)的成就感和職業(yè)幸福感。三是要大力倡樹“快?！本瘢麚P快牛的優(yōu)秀品格和先進事跡。通過評選功勛人物、感動人物、專業(yè)拔尖人才等，大張旗鼓地表彰“快?！?，樹立以“快?！睘闃藯U的工作導(dǎo)向，激勵團隊奮發(fā)作為，推動學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展。
以上只是列舉了管理學(xué)悖論的幾種常見現(xiàn)象，還有許多看似充滿矛盾、相互排斥、觀點對立的管理理論充斥學(xué)界和管理實踐，難以一一詳盡辨析。本文要想表達的意圖是，面對各種形形色色的管理理論，我們有必要保持冷靜和理智，學(xué)會辨別和取舍，要有自己的思想、主張和立場，切忌不顧實際盲目迷信、照搬硬套、隨波逐流、標新立異，使自己迷失了方向，擾亂了學(xué)校管理。正是從這個意義上說，管理者需要提升思想境界、理論水平和價值領(lǐng)導(dǎo)力，在學(xué)習(xí)實踐研究中做出更多的思考和探索，努力建構(gòu)符合時代特點和教育規(guī)律的現(xiàn)代管理機制，引領(lǐng)學(xué)校實現(xiàn)從一般到優(yōu)秀、從優(yōu)秀到卓越的發(fā)展攀越。
