絕大多數(shù)中小學(xué)校長(zhǎng)都是從優(yōu)秀教師群體中選拔，并通過(guò)有針對(duì)地組織培養(yǎng)、任命而產(chǎn)生。因此，校長(zhǎng)的第一角色應(yīng)該是好教師。走上校長(zhǎng)崗位后，學(xué)校工作千頭萬(wàn)緒，涉及貫徹執(zhí)行黨和國(guó)家以及教育主管部門(mén)的方針政策，協(xié)調(diào)好與相關(guān)部門(mén)的關(guān)系，整合好社會(huì)、家庭和其他社會(huì)團(tuán)體對(duì)教育的理解、配合與支持，這又成了協(xié)調(diào)員的角色。為了促進(jìn)學(xué)校發(fā)展，校長(zhǎng)需要為學(xué)校創(chuàng)設(shè)良好的外圍環(huán)境，要搶抓機(jī)遇，迎難而上，校長(zhǎng)又成為創(chuàng)業(yè)者角色。校長(zhǎng)角色的多元化，決定了校長(zhǎng)要想在工作中從容自如，沉著應(yīng)對(duì)，取得佳績(jī)，必須處理好各種關(guān)系中的“距離”藝術(shù)。
一、有距離，樹(shù)立校長(zhǎng)威信
一名好校長(zhǎng)，與一般教師相比要有更高的教育教學(xué)專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，與其他部門(mén)工作人員相比要有更高的教育管理專(zhuān)業(yè)技能。因此，校長(zhǎng)需要發(fā)揮這種距離優(yōu)勢(shì)，來(lái)樹(shù)立校長(zhǎng)威信，并有效調(diào)節(jié)好各種關(guān)系，增強(qiáng)執(zhí)行力。
1．來(lái)自教師高于教師
校長(zhǎng)與教師之間存在的距離，其決定因素不是權(quán)力，也不是待遇，而是其先進(jìn)的教育理念，卓越的管理能力，出色的人格魅力。校長(zhǎng)要有先進(jìn)的教育思想，應(yīng)該比教師學(xué)得更多，學(xué)得更早，準(zhǔn)確把握教育改革與發(fā)展的方向，并且在親身實(shí)踐中提煉出對(duì)教育的個(gè)性理解，形成行之有效的教育思想。校長(zhǎng)應(yīng)該有崇高的道德品質(zhì)，表現(xiàn)在有強(qiáng)烈的事業(yè)心和使命感，有無(wú)私奉獻(xiàn)的精神，有仁愛(ài)之心和清正廉潔的自覺(jué)性。校長(zhǎng)應(yīng)該有卓越的管理才能，表現(xiàn)在識(shí)勢(shì)善謀，知人善任，游刃有余。校長(zhǎng)應(yīng)該有高超的教學(xué)水平，在教學(xué)科研上既是旗幟又是階梯，在育人工作上既是學(xué)生的知己又是家長(zhǎng)的朋友。校長(zhǎng)應(yīng)該有深厚的人文素養(yǎng)，不斷提升自己的知識(shí)素養(yǎng)，不斷豐富自己的人文素養(yǎng)，不斷提升自己的氣度涵養(yǎng)?！熬嚯x產(chǎn)生美”，因此，校長(zhǎng)一定要在工作中努力拉開(kāi)這種距離，使自己盡快走向成熟。
2．引導(dǎo)為先迎合為后
政府與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及其工作人員，雖然了解教育，但不可能都熟悉教學(xué)；雖然關(guān)心教育，但不一定都能指導(dǎo)教學(xué)；雖然喜歡教育，但不一定都會(huì)研究教育。雖然社會(huì)、家長(zhǎng)和各界人士都經(jīng)歷過(guò)教育，都能評(píng)價(jià)教育，但不一定都能抓住教育的本質(zhì)，為教育提出更多合理化的建議，這就容易引發(fā)社會(huì)、家長(zhǎng)對(duì)教育的期望與學(xué)校實(shí)際工作效果之間的矛盾。針對(duì)這種情況，校長(zhǎng)需要立場(chǎng)堅(jiān)定，旗幟鮮明，應(yīng)該站在教育專(zhuān)業(yè)的立場(chǎng)引導(dǎo)社會(huì)和家長(zhǎng)為教育創(chuàng)設(shè)社會(huì)和家庭的良好外圍環(huán)境，形成教育合力。一是做好教育引導(dǎo)工作，如公布學(xué)校的辦學(xué)理念，發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和采取的具體措施，爭(zhēng)取社會(huì)和家長(zhǎng)對(duì)學(xué)校工作的理解和支持。又如學(xué)校發(fā)展離不開(kāi)政府的支持，部門(mén)的配合，社會(huì)的響應(yīng)，為此，校長(zhǎng)要多向政府、部門(mén)和社會(huì)說(shuō)明學(xué)校發(fā)展的需要和困難，努力取得政府、部門(mén)與社會(huì)對(duì)教育發(fā)展的支持。二是做好適度迎合工作。有人說(shuō)過(guò)“教育怎樣投入都不為過(guò)”，話(huà)雖這么說(shuō)，但事實(shí)是社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展永遠(yuǎn)也不可能滿(mǎn)足教育發(fā)展的需要，這就需要校長(zhǎng)要在引導(dǎo)的基礎(chǔ)上學(xué)會(huì)迎合，多些理解，從實(shí)際出發(fā)制定學(xué)校發(fā)展的中長(zhǎng)期規(guī)劃，做好政府的參謀，在處理矛盾中充當(dāng)滑潤(rùn)劑。
總之，校長(zhǎng)在工作中一味地引導(dǎo)和無(wú)原則的妥協(xié)都是不可取的，校長(zhǎng)既是指揮家，也是戰(zhàn)略家，拉開(kāi)與教師的距離，目的是為了更好地促進(jìn)校長(zhǎng)走向?qū)I(yè)化之路，只有這樣校長(zhǎng)才能把學(xué)校的大船撐向教育的理想彼岸。
二、等距離，把握管理關(guān)鍵
學(xué)校教育公平、公正以及學(xué)校教育的均衡發(fā)展，從理論上說(shuō)需要校長(zhǎng)對(duì)本校師生一視同仁，給予均等機(jī)會(huì)，許多校長(zhǎng)美其名日一碗水端平，結(jié)果搞得學(xué)校死氣沉沉；引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，采取末位淘汰制，結(jié)果搞得人心惶惶，挫傷了教師的積極性。之所以采取這樣的做法，校長(zhǎng)們認(rèn)為前提是均等，是“等距離”對(duì)待。然而，仔細(xì)想想，校長(zhǎng)是等距離對(duì)待了，但學(xué)生與學(xué)生之間的成長(zhǎng)環(huán)境是不均等的，教師與教師之間也是不均等的，不均等的前提，采取均等的做法自然是不合理的。因此，校長(zhǎng)在學(xué)校管理中的“等距離”對(duì)待，要跳出原有思維的禁錮，努力縮短學(xué)生與學(xué)生之間，教師與教師之間的原有差距，做好“補(bǔ)差對(duì)待”和“扶助弱勢(shì)”工作。
1．合理補(bǔ)差對(duì)待
合理補(bǔ)差對(duì)待，主要是指對(duì)那些天賦較低和成長(zhǎng)環(huán)境不佳的學(xué)生應(yīng)給予“不平等補(bǔ)償”，也就是給予一些特殊群體“合理的差別對(duì)待”。如，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了外來(lái)務(wù)工人員子女同城同待遇的入學(xué)政策，但由于這些學(xué)生隨父母常年在外漂泊或在家留守多年才接到城市，接受不到良好的教育，對(duì)這批學(xué)生如果不采取措施，早研究、早關(guān)心、早落實(shí)，不僅不利于他們的成長(zhǎng)，還會(huì)影響其他學(xué)生成長(zhǎng)，甚至影響學(xué)校整體工作。因此，對(duì)這些學(xué)生，首先，是建立特殊檔案，如出生地即風(fēng)俗習(xí)慣，家庭情況，原有受教育程度等，做到有的放矢。其次，采用相應(yīng)的對(duì)策，如班級(jí)的安排，教師的配備，甚至座位安排等都要考慮周全。再次，成立幫扶機(jī)構(gòu)，如生活照顧，放學(xué)后的托管組織，成立“補(bǔ)差對(duì)待”工作小組，組織教師與學(xué)生，學(xué)生與學(xué)生的結(jié)對(duì)活動(dòng)，以最大限度地保證不因天賦較低和出生環(huán)境不利而落下一個(gè)孩子。除了這一群體之外，還有學(xué)困生群體，生理上有缺陷群體，特質(zhì)學(xué)生群體，復(fù)雜家庭背景等，都必須有相應(yīng)制度、對(duì)策和預(yù)案。
2．扶助弱勢(shì)群體
如果說(shuō)，合理補(bǔ)差重在觀念指導(dǎo)，那么扶助弱勢(shì)群體則重在行動(dòng)落實(shí)。對(duì)待學(xué)校師生中的弱勢(shì)群體，要做到重點(diǎn)扶持與區(qū)別對(duì)待相結(jié)合。如，設(shè)立貧困家庭學(xué)生資助基金，搭建貧困學(xué)生、外來(lái)務(wù)工子女學(xué)生、學(xué)習(xí)困難學(xué)生成長(zhǎng)發(fā)展和展示的平臺(tái)；為他們專(zhuān)門(mén)設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)辦法、適當(dāng)降低對(duì)這類(lèi)學(xué)生的要求，成立“扶助弱勢(shì)群體”研究小組和幫扶團(tuán)隊(duì)；開(kāi)通與這類(lèi)學(xué)生的家長(zhǎng)聯(lián)絡(luò)專(zhuān)線(xiàn)，定期不定期與家長(zhǎng)取得聯(lián)系；組織開(kāi)展為這類(lèi)學(xué)生專(zhuān)門(mén)開(kāi)設(shè)的系列活動(dòng)。努力消除他們的自卑心理，培養(yǎng)他們積極的人生態(tài)度和自強(qiáng)自立的精神，爭(zhēng)做陽(yáng)光少年。學(xué)生中的弱勢(shì)群體要扶助，教師隊(duì)伍中照樣存在弱勢(shì)群體。如收入低，家庭負(fù)擔(dān)重；體弱多病，體力不支；年齡偏大，教學(xué)方法陳舊；教學(xué)能力差，不能勝任教學(xué)一線(xiàn)工作等。有些需要經(jīng)濟(jì)扶持，有些需要工作照顧，有些需要培訓(xùn)進(jìn)修，有些需要安排適宜的崗位。因此，校長(zhǎng)要在讓所有教師都有所發(fā)展有所提高的基礎(chǔ)上，對(duì)不同類(lèi)型的教師采取不同的方法，做到“有能力的——讓他干；沒(méi)能力的——叫他干；做不來(lái)的——管理他。”使所有教師各盡所能，有所作為。
“合理補(bǔ)償對(duì)待”也好，“扶助弱勢(shì)群體”也罷，只有做好上述兩項(xiàng)工作，“等距離”才能實(shí)現(xiàn)其真正意義。正如古羅馬哲學(xué)家西塞羅所說(shuō)：“讓我們記住，公正的原則必須貫徹到社會(huì)的最底層?！?
三、零距離，彰顯人文素養(yǎng)
如果說(shuō)，“有距離”是校長(zhǎng)職位使然，“等距離”是工作性質(zhì)決定，“零距離”就是人文情懷的激發(fā)。校長(zhǎng)所做的工作主要是人的工作，設(shè)法調(diào)動(dòng)師生的積極性，所以校長(zhǎng)工作中的親和力和榜樣示范作用顯得至關(guān)重要。
1．人格平等的觀念
校長(zhǎng)工作中主要面對(duì)的是三個(gè)群體：中層班子、教師和學(xué)生及學(xué)生家長(zhǎng)。學(xué)校中層班子在學(xué)校管理中起著上情下達(dá)的中介作用和監(jiān)督、落實(shí)的指導(dǎo)作用。發(fā)揮中層班子的作用重點(diǎn)要貫徹好“放權(quán)、民主、監(jiān)督、指導(dǎo)”的八字方針，所謂放權(quán)，就是校長(zhǎng)管理的權(quán)限下放到中層人員中，要求他們分工不分家。所謂民主，就是學(xué)校管理中的重大決策要通報(bào)到各中層人員，在充分醞釀的基礎(chǔ)上集體決策。所謂監(jiān)督，就是校長(zhǎng)要對(duì)中層工作情況隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)督，必要時(shí)協(xié)助落實(shí)，確保按時(shí)完成。所謂指導(dǎo)，就是對(duì)中層班子中個(gè)別工作起來(lái)有困難的同志，校長(zhǎng)要及時(shí)給予指導(dǎo)、幫助，使他們?cè)诠ぷ鲗?shí)踐中逐步走向成熟。對(duì)待一線(xiàn)教師，校長(zhǎng)要經(jīng)常深入教室、辦公室與教師溝通交流，隨時(shí)掌握一線(xiàn)教師的思想動(dòng)態(tài)、工作情況和生活狀況。與學(xué)生和家長(zhǎng)的交流、溝通是及時(shí)了解學(xué)生情況，改進(jìn)工作方法，排解各類(lèi)矛盾的主渠道，因此，校長(zhǎng)要設(shè)立學(xué)生與家長(zhǎng)信箱，建立學(xué)生與家長(zhǎng)接待日，學(xué)生與家長(zhǎng)意見(jiàn)、建議響應(yīng)制度，學(xué)生、家長(zhǎng)參與學(xué)校管理制度，如“學(xué)生一日校長(zhǎng)”“家長(zhǎng)一日教師”等活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)學(xué)校與家庭的無(wú)縫對(duì)接。通常我們所說(shuō)的師生平等主要是指思想上、態(tài)度上和人格上的平等，尤其是校長(zhǎng)與教師間，與學(xué)生間、家長(zhǎng)間的人格平等，對(duì)此，校長(zhǎng)一定要遵守人格平等的原則，充當(dāng)好服務(wù)角色，運(yùn)用好工作的辯證法和管理藝術(shù)。
2．同舟共濟(jì)的示范
教師反感的校長(zhǎng)主要有三類(lèi)：一是高高在上，一言堂；二是以己為本，自私自利。三是不講誠(chéng)信、朝令夕改。因此，校長(zhǎng)要善于洞察教師的情緒與期待，要從教育、學(xué)校、教師、學(xué)生出發(fā)與教師同舟共濟(jì)，率先垂范，做到關(guān)鍵時(shí)候豁得出，困難時(shí)期耐得住，機(jī)遇時(shí)機(jī)抓得住，艱難時(shí)刻挺得住。如學(xué)校重大事故面前，校長(zhǎng)第一時(shí)間出面；學(xué)校發(fā)展出現(xiàn)瓶頸前，要提早規(guī)劃，及早破解；學(xué)?？焖侔l(fā)展中要大膽呼吁，努力提高教師工資福利待遇；當(dāng)學(xué)校發(fā)展處于低潮，要滿(mǎn)懷信心，暢想遠(yuǎn)景；在成績(jī)和榮譽(yù)面前，要與教師同舟共濟(jì)，共謀發(fā)展。榜樣的作用是無(wú)窮的，尤其是校長(zhǎng)的榜樣作用最能激發(fā)學(xué)校發(fā)展中的正能量。
校長(zhǎng)的管理藝術(shù)是多元的、綜合的，人文的，具體到校長(zhǎng)成長(zhǎng)的某個(gè)階段某個(gè)時(shí)期，某所學(xué)校發(fā)展的某個(gè)階段某個(gè)時(shí)期，不同地區(qū)不同學(xué)校發(fā)展的不同時(shí)機(jī)，校長(zhǎng)管理學(xué)校的藝術(shù)也是因時(shí)因地因校因人而異的，因此，校長(zhǎng)只有在潛入學(xué)校具體環(huán)境的深水中才能探索出管理藝術(shù)的奧秘，才能為促進(jìn)學(xué)校發(fā)展領(lǐng)航。
