如果我們把“效果”理解為“做正確的事，目標達成的程度”，把“效率”理解為“正確地做成事，付出代價的多少”，那么“效能”就可以視為“效果”與“效率”的綜合。效能、效果、效率三者之間既是傳導關系，又是遞進關系。學校管理效能是學校管理層在實現(xiàn)學校管理目標的過程中所獲得的管理效率、管理效果的綜合反映。學校管理工作的中心就是努力追求教育、教學、教研、教管工作的高效能，也就是把正確的事做得對、做得好、做得快。
新形勢下的基礎教育改革已經(jīng)駛?cè)肟燔嚨?，步入了深水區(qū)，教育的競爭已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)向拼教育品牌的美譽度、拼教育成本的投入與產(chǎn)出比率，而這些無一不與學校的管理效能息息相關。在“管理決定未來”的必然趨勢下，重視管理效能是學校求生存、謀發(fā)展的必要條件。而毋庸置疑的是，再好的辦學理念，再宏偉的辦學目標，再響亮的特色品牌，再深厚的文化底蘊，最終都要依靠“人”去實現(xiàn)，這恰符合現(xiàn)代管理學所強調(diào)的“以人為本”的管理理念。學校管理的對象包括了干部、教職員工和學生，“8020法則”告訴我們，學校的管理團隊（校級領導、中層干部、教研組長和年段長，約占學校教師的20%）決定著學校管理效能的高低，因為這個團隊引領著約占學校教師80%的班主任、備課組長和其他教職員工。
但許多學校都曾遭遇這樣的“困擾”：感覺自己的隊伍總是“差點勁”，頂層設計有想法，中層執(zhí)行沒辦法；上面對下面的工作不放心、不滿意，基層則抱怨上層的步伐太快、要求過高。干部隊伍彌漫“官僚氣息”，職能部門各自為政，有人沒事干，有事沒人干，學校的重要工作經(jīng)常議而難決。以上種種現(xiàn)象都屬于學校管理效能低下的具體表現(xiàn)，歸根結(jié)底仍然是“人”的原因。要提升學校的管理效能，關鍵在于學校的領導者與管理層如何“培養(yǎng)人”“用好人”“管好人”，讓整個團隊“做正事”“會做事”“愛做事”“做成事”。
一、要強化服務意識，樹立團隊觀念，組建勇?lián)數(shù)墓芾韴F隊
1．要強化服務意識
鄧小平同志曾說過：“領導就是服務”。不管是學校的領導層還是整個管理團隊都必須強化為師生服務的意識，學校的管理層只有將自己定位成師生們發(fā)展的“好助手”，師生們才能成為領導們的“好幫手”，干群之間才能實現(xiàn)共識、共享、共進、共榮，師生們才會積極參與學校的民主管理，樂于為學校的精細管理建言獻策，助力提升學校的管理效能，推動學校的內(nèi)涵發(fā)展、跨越發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。
2．要樹立團隊觀念
學校的管理層在任何場合都要常常強調(diào)“我們”，以此來強化學校內(nèi)部的團隊觀念——“校興我榮，校衰我恥”。學校辦學出了成績，都是“我們”共同努力的成果，我們共同分享榮譽帶來的喜悅；學校管理方面出了紕漏，那也是“我們”的過錯，我們需要集體反思和檢討。當團隊的觀念在管理過程中被建立起來，并形成一種習慣時，學校內(nèi)部才能形成一個堅實的團體，唯有如此，才能形成“人人有事做，事事有人干；做工有效率，工作有成效”的管理氛圍，提升學校的管理效能才不會是空談論道、紙上談兵。
3．要勇于承擔責任
學校的領導者要基于SWOT分析（S-優(yōu)勢、W-劣勢、0-機遇、T-挑戰(zhàn)），把準學校前行的航舵，但在學校發(fā)展的過程中，也難免會因為決策失誤或執(zhí)行不力而暫陷窘境。美國著名的管理顧問史蒂文·布朗曾說：“管理者如果想發(fā)揮管理效能，必須得勇于承擔責任?！贝藭r，領導者絕不能為自己的過失而辯解，或者把責任推卸給老師或?qū)W生，而應直面自己的失誤，并主動承擔起管理責任。只有富有責任感并勇于承擔責任的領導者，才會得到廣大教職員工的擁戴和支持，學校的高效能管理才能成為可能。
二、要培養(yǎng)骨干，善于用人，管好隊伍，實施學校的效能管理
1．要善營人力資源
學校的領導者要打造出業(yè)務精干的管理團隊，就要善于挖掘和經(jīng)營學校的人力資源。要為廣大教職員工搭建研修提升、迅速成長的平臺，創(chuàng)設崗位練兵、嶄露頭角的契機，選拔骨干力量充實到學校的管理團隊（包含中層干部、段長、班主任、教研組長、備課組長、教輔人員、骨干教師等）。
2．要關注個體差異
學校實施效能管理的過程，也是對“人”做工作的過程。不同的教職員工，其家庭背景、個性特征、學習和工作閱歷也不盡相同。管理者有必要花費點時間和心思，從教職員工的行為、動作、眼神、語言、思想等方面去了解和判斷其性格特征和氣質(zhì)類型。對思想單純、服從性高的人，可以實行直線管理；對于過于敏感、閱歷豐富、富有團隊精神的人，可以實行雙向管理。做足了“人”的功課，我們在排兵布陣分解任務時就能用人所長，避人所短；在溝通交流時就能有備而去，游刃有余；在批評獎勵時就能拿捏得當，令人心悅誠服。用好了“人”，何愁工作效率不行，效果不好，效能不高。
3．要消除負面效應
企業(yè)管理學里有句話說得好：“做人就不要做事，做事就不要做人”。其含義是說，管理過程中切忌“好人主義”，如果怕得罪人，干脆就別做，否則不是完不成，就是做不好。學校管理雖不同于企業(yè)管理，兩者之間卻也存在著交集，其追求效能的目標是一致的。學校的管理層猶如一座金字塔，如果塔基（教職員工）壞了，頂上（學校領導者）再好，也會搖搖欲墜。所以，學校的領導者和管理層，不能只是嚴格要求自己，更要嚴格管理好自己的教職員工，對于師德敗壞、師風不正、師能低下者絕不縱容，要堅決打壓歪風邪氣，按章辦事，嚴厲懲戒。
學校的領導者和管理層的眼里也不能只有“名師”，因為學校的教學質(zhì)量肯定是團隊合作打拼的結(jié)果。如果學校過于重視“名師”，在功利的驅(qū)使下教師之間彼此封鎖教學資源和信息，會最終導致管理效能低下，教學質(zhì)量下滑。當然，學校也不是排斥“名師”，在給予其充分肯定的同時，更要強調(diào)團隊協(xié)作的重要性，使整個教師隊伍凝聚成充滿戰(zhàn)斗力的團隊。
三、要確立目標，制定標準，監(jiān)督評價，提升學校的管理效能
1．要制定工作標準
學校的領導者和管理層要善于規(guī)劃長期發(fā)展的愿景，確立近期的奮斗目標，管理層要集結(jié)群體的智慧，基于校情，圍繞目標，以師生為本，為學校的德育、教學、教務、科研、安全等工作確定質(zhì)量要求，制定可操作的工作標準。任何工作缺乏具體的管理質(zhì)量標準，執(zhí)行也就沒有章法，自然無效能可言了。
2．要落實監(jiān)督評價
學校實施效能管理，如果缺乏科學合理的監(jiān)督與評價機制、公正透明的獎懲制度，就難有出色的工作績效。要立足于教育教學工作的特殊性和復雜性，構建起“多元化”的評價體系（形成性評價和終結(jié)性評價相結(jié)合），建立起合理的“以人為本”的管理監(jiān)督機制（自我管理+民主監(jiān)督），正確發(fā)揮監(jiān)督與評價的積極導向作用，既重過程，又重結(jié)果，鼓勵教職員工自我約束、自我激勵和自我創(chuàng)新，使評價和獎懲真正成為促進每位教師發(fā)展的催化劑和助推器，從而提升學校的管理效能。
3．要講究輕重緩急
學校實施效能管理的過程中，有時也要講究“輕重急緩”，不必在細枝末節(jié)的“小問題”上耗費過多的時間、人力和物力。管理層要先處理最重要、最緊急的事務，避免分散團隊的精力，一旦迷失努力的方向，創(chuàng)造力也會逐漸枯竭。
四、要激發(fā)潛能，剛?cè)嵯酀?，三治并舉，促進學校的持續(xù)發(fā)展
1．要激活職工潛能
學校在實施效能管理時，要尊重教師、理解教師、關心教師，使其確實感受到學校的溫暖和信任，以滿腔熱忱投入到工作之中。學校也要深入、細致、持久地開展師德教育和組織紀律教育工作，樹立教師正確的價值觀、課程觀、教學觀和學生觀，保持充足的“內(nèi)驅(qū)力”，主動投入教育教學和管理工作之中；學校還要引導教職員工認清教育形勢，樹立質(zhì)量意識、危機意識、競爭意識，通過“外壓力”驅(qū)動教職工積極進取、努力奮進，追求職業(yè)的幸福感；學校更要發(fā)揮“吸引力”的因素，通過表揚、獎勵、榮譽等符合人們愿望的措施，激發(fā)教師的積極性和創(chuàng)造性，在本職崗位上，創(chuàng)先爭優(yōu)，爭創(chuàng)一流業(yè)績。
2．要剛性人本相濟
學校實施的效能管理應該是尊重人、依靠人、發(fā)展人、服務人的現(xiàn)代管理，要在剛性的管理之中融入柔性的“人本化”管理，堅持以師生為本，促進師生的和諧發(fā)展。一方面，學校要廣開言路、廣納群諫，與時俱進地修訂那些把人“管死管僵”的規(guī)章制度，充分尊重被管理者的人格，構建和諧的人際關系。積極為教師做好教育教學的后勤保障，使教師心情愉快地工作，促進師生的共同發(fā)展。另一方面，學校要凸顯教職工在學校中的主人翁地位，激發(fā)人的責任感和主觀能動性。通過校務公開和教代會對學校工作進行審議和監(jiān)督，全面實行“民主監(jiān)督制”，衡量管理目標的達到率，客觀評價學校的管理效能。
3．要法德情相結(jié)合
學校實施效能管理必須依法治校，但在法治過程中也要注意發(fā)揮出德治與情治的作用。學校的管理者要時時、事事、處處率先垂范；要換位思考，在布置或檢查工作時講究工作的方式方法，讓教職員工樂于工作，愉快工作；要能俯下身去聆聽各方的意見，積極支持教職工有創(chuàng)見的意見和建議；要以不同的目標去培養(yǎng)和評價不同層次的教師，通過搭臺子，鋪路子，讓教師人盡其才，充分體驗幸福感。當法治、德治、情治三治并舉，領導者與管理層就能以德服人，以情感人，使法人心，讓法導行，法、德、情并行不悖、相得益彰，管理效能也總會平穩(wěn)在高位狀態(tài)。
