如何提高處室的執(zhí)行力，是不少中小學校長經常思忖的問題。校長的領導力強弱，很大程度上表現(xiàn)在其能否最大限度地提高處室執(zhí)行力上。因此，校長的處室“分工術”也就顯得非常重要。由于利益分配、人際關系、社會環(huán)境等因素的影響，現(xiàn)在中小學處室管理，唯有在合理的制度確立和適當?shù)臋嘭焺澐智疤嵯?，才可能?guī)避真空，提高干部的積極性?？茖W地權責劃分，即科學地分工是一種技術，也是一種藝術。限于多種因素，我們不能企望所有的分工都具有科學性，但相對的合理性是應該具備的。明顯的不合理的分工，不光不能使人“欣然從命”，而且會使人產生“難以從命”的心理或行為抵觸，影響團隊協(xié)作的愿景實現(xiàn)。為此，校長分工應做到：
一、本位職責：定位準確
校長應在明確學校發(fā)展目標、基本任務、堅持依法辦學、民主理校和以人為本的前提下，從政治職責、社會職責、道德職責和本位職責等方面明確處室的基本職責。當然，處室本位職責是最常態(tài)、最顯性、最具體、最復雜的職責，也是校長最需要合理掌控的內容。為此，校長應堅持“處室性質決定本位職責，處室人員必須滿足職責所需”的原則，堅決依照“能者上、庸者下、不適者讓”的用人尺度，聘好處室干部，進而明確本位職責，做到定位準、制度嚴、職責明。校長應確立“職責相對有界”的意識，并通過較為合理的職責劃分，框定處室職責行為規(guī)范，力避處室干部的猜疑和矛盾。具體來說，本位職責的劃分包含如下要素：
一是從廣義的視角，認識到分工的基本前提是用好人，明確處室干部的角色定位。特別是規(guī)模較大學校的主要處室，校長應適當明確組成干部之間的“主從”地位和主輔職責，避免出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。另外，要及時糾正“亂局”。如，有的學校因為上一任校長在即將退休或離任時賣了“人情”，突擊提拔了不少中層干部，新校長上任后，就應該大刀闊斧地進行“梳理”，干脆利落地加以處置。
二是分工當堅持“處室性質決定論”，盡量撇開所謂的“因人制宜”，造成職責關系的邊界模糊。處室的工作性質決定了處室的存在和處室干部的配備。確定是哪個處室的工作和哪個人的工作應按章法行事，不應長期因為某個處室干部不能勝任本職工作而把其應該承擔的工作安排給其他處室，否則必然造成意見和混亂的產生。如，隨著辦學規(guī)模的擴大和管理進程的復雜化，一些中小學校設置了“教務處”“政教處”和“教科室”，即把原來的“教導處”拆分成三個部門，“教”“導”“研”的職能相對獨立。但有些校長并沒有理清三者的關系，致使職責分屬模糊。
三是分工理應建規(guī)立制并因時而化，表現(xiàn)出分工的靜態(tài)化及動態(tài)化。學校工作的周期性、循環(huán)性決定了處室分工的穩(wěn)定性特點，唯有穩(wěn)定的本位職責定位，才有利于履職的經常化和自覺性。而由于處室干部個體素質的某些欠缺和變化，所以也不能就此否定處室本位職責的變化性，有時必須靈活調節(jié)。因此，校長應在熟稔處室應當承擔本位職責的前提下，建制好處室本位職責，同時又不能硬性“復制”他校的規(guī)制，忽視本校處室分工的特殊性。即使是既成的規(guī)制，也必須根據(jù)形勢的變化而作相應調整。
二、交叉職責：統(tǒng)籌有方
不少處室工作各自為戰(zhàn)是不能奏效的，而且有的工作雖不為特定處室的本位工作，而是交叉性較強的工作，但倒是很重要的工作，且可能恰恰就是學校的中心工作。這些工作主要表現(xiàn)在教職工的政治思想、教育與教學、教學與教研等方面，的確需要“多龍治水”。但問題是，長期以來不少校長沒能及時通過觀察研究，發(fā)現(xiàn)其中的主輔關系不明、運行協(xié)調配合機制不夠健全等，無形中促成了處室干部的有利則爭、無利則推等行為，影響了學校中心工作的質量，甚至損害了學校形象。
為此，校長應根據(jù)本校實際和行政體制改革的宏觀趨勢，采取適當?shù)牟呗约右哉{控。
一是開闊視野，以應有的膽識和魄力，針對本校機構無序設置乃至高度膨脹的事實，高強度地進行處室及其職能的統(tǒng)合，實行“大處室制”改革，重新按照相同或相近的職能組合處室，同時注意把利益相反與性質不同的職責盡量歸屬于不同處室，并使處室之間在規(guī)模和極限方面盡量保持均衡，在減少冗員、節(jié)約開支的同時，力促執(zhí)行效率的提高，以使原本難以理清的交叉職責從組織變革上減少和降低難度。
二是健全運行協(xié)調配合機制，保證分工后處室工作效率的提高。“大處室改革”雖然呼聲漸高，但具體實施后也未必會產生預期的效果，即不可能“畢其功于一役”。對此，個人的看法是，校長是否進行“大處室改革”，應當因校但異。但不管是維持原有處室狀況，還是對其進行整合，都只是形式問題。形式的變化，自然會影響到內容的變化，但不可能導致內容產生根本性的變化。處室職責交叉有其客觀性。這種交叉反映了不同處室所要進行的執(zhí)行和管理任務，本就存在著無法割斷的聯(lián)系，反映了處室系統(tǒng)運行過程中所要表現(xiàn)的基本特征。學校目標分解到各個處室，只能相對劃清各處室的職責邊界，而不能絕對區(qū)分各自的“領地”。因此，學校處室的職責分解必須建立在處室合作的基礎上，不能過分強調所有的職責都是你你我我。所以，校長要認識到提升處室執(zhí)行力，更重要的還不是把處室做出大的整合，也不是把處室職責全都丁丁卯卯，而是要認識到許多事情必須要由一個以上的處室協(xié)同運作，要在職責劃分與統(tǒng)籌中明確各處室主管與協(xié)助、為主與為輔、主持與參與的各自的職責權限，并且在處室間建立一種互動、共動、聯(lián)動協(xié)調機制。即使是實施“大處室改革”，大的處室的職責邊界仍然不可能過于清晰，校長仍然要注意合理地分工與統(tǒng)籌。
三、附加職責：處辦有術
學校工作任務從一定角度來看，一是教育教學的種屬目標和特有性質決定的長期的穩(wěn)健的內部任務，二是隨著形勢發(fā)展出現(xiàn)的上級下達或同伴要求的外來任務或臨時性工作。我們暫且把這種外來任務或臨時性工作看作是附加職責。這種附加職責并不是可完成可不完成的，有些附加職責偏偏帶有“重、特、急”的特點，我們必須慎重及時地辦理。校長面對這些，應當根據(jù)任務特點、處室性質及行政人員智能狀況等，予以靈活布置?！办`活”的同時，校長應注意避免以下常見傾向：無區(qū)分地把臨時外來任務全都交付校長辦公室具體辦理，使辦公室真地成了“鞋筐子”；無例外地把臨時外來任務全都交付給處室中工作勤懇的人員辦理，使他們真的成了被鞭打的快牛。但應該指出，僅靠臨時的指派和所謂靈活的安排，是不足以滿足學校長期要面臨的臨時性工作任務完成需要的，這里仍需要一套處置的辦法或方案。目前，不少中小學校的處室崗位職責中，其最后一條往往是“完成校長交辦的其他工作”，“其他工作”是什么沒有下文。不易明確，當是其中的重要原因。但相對的明確和定位還是能夠做到的，多動些腦筋，未雨綢繆，是克服矛盾和扯皮出現(xiàn)的最好招數(shù)。這個招數(shù)好在既使“其他工作”變成了處室的“分內工作”，避免職責分工“留白”，又使校長騰出了心思和時間，避免產生“再安排”的困難。另外，單靠“分工有之，你必須做”，也還不能保證這些看起來不是“門前雪”的臨時性工作任務的完成，特別是不能保證完成的優(yōu)質化。所以，校長還應該在提升處室干部精神境界和敬業(yè)態(tài)度的同時，使用一些激勵和處罰的措施。這些措施并不復雜，那就是校長不要忘記了你的非權力影響力，身先士卒是一劑良藥，自身的行為激勵必不可少。另外，校長對從事臨時性工作任務完成的處室干部不吝嗇表揚和批評，也是促成工作任務完成的必要手段?！澳瑹o聞、任勞任怨”可能更多地表現(xiàn)在對他人期望的理想層面，承擔臨時性工作任務的處室干部的現(xiàn)實需要也是校長應該考慮的方面。
四、面對實際，力促協(xié)作
合理分工只是校長所要發(fā)揮的智能水平的初始層次，促進處室的切實協(xié)作則是一種較高智能的活動。能夠在此發(fā)揮作用并真正有所作為，才是我們要重點關注的事項。杰伊·洛西打破了古典管理理論學者認為的分工是決定效率的唯一因素的看法，認為只有基本的結構是遠遠不夠的，必須通過運行機制來強化基本結構，來保證基本結構意圖的實現(xiàn)。所謂運行機制，指的是控制程序、信息系統(tǒng)、獎懲制度以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等。由此可見，校長促成處室真正協(xié)作并產出高效的關鍵點是：
1，完善規(guī)制，學習貫徹
完善的規(guī)章制度是處室履職的依據(jù)，而在現(xiàn)時中小學校中，有的學校并沒有做到處室規(guī)制上的“完善”，既不夠“健全”，也不夠“科學”，尤其是沒有因時而化，達成規(guī)制的動態(tài)化。如，績效工資開始實施或將要實施，而包括校內處室職責規(guī)定在內的學校規(guī)制仍沒有多大變化。再如，學校規(guī)模擴大或格局“兩區(qū)化”或“多區(qū)化”了，師生管理側重于年級組管理了，而各處室的職責和年級組之間到底是怎樣的關系，年級組和教研組之間是怎樣的關系，仍沒有理得較為清晰。即使是較為基礎的層面，如，教務處和教科室之間的本位職責關系、政教處和團委的本位職責關系等，也沒有切實的規(guī)定和明確。與此相反的是，有的學校倒是在規(guī)制的建立上做了一些文章，但規(guī)制建好了，即束之高閣，沒有真正地學習它，更談不上很好地貫徹它。這些均造成了處室效能的低效化。
2，強化教育，協(xié)調溝通
校長應適時組織處室開展系統(tǒng)思考的修煉，通過“團隊學習”等方式提高處室干部的反思意識和系統(tǒng)思考水平，促使其突破“局限思考”或“短期思考”行為，學會“換位思考”，同時鼓勵處室干部之間站在學校發(fā)展的高度，適度“越權”，以積極主動的姿態(tài)去填補學校事務中存在的“死角”，實現(xiàn)學校管理目標的整體優(yōu)化。教育處室成員在部門管理出現(xiàn)矛盾和問題時，主動查找本處室的原因，自覺處理好局部與全局的關系。
另外，在民主管理確實需要實施的大背景下，校長應不斷調控處室的協(xié)調與溝通，把它當作一項校本課題來研究，當作一種工作藝術來探討。一般來說，校長應該了解協(xié)調的一些基本方式，以達到協(xié)調的針對性和有效化。
一是會議協(xié)調。組織處室定期互通階段工作任務、目標、方案和要求，征得相關處室的理解和支持，減少由于不知情而造成的誤會和掣肘。
二是文件協(xié)調。學校通過調查研究，對那些帶有普遍性、規(guī)定性、強制性的問題，以文件的形式對處室發(fā)布，以此來控制矛盾和分歧。
三是現(xiàn)場協(xié)調。即召開現(xiàn)場會，把處室干部集結到發(fā)生問題的現(xiàn)場，分析原因，商討辦法，統(tǒng)一認識，解決問題。還有，問題、矛盾、糾紛乃至沖突總是存在的，基于此，校長也應掌握促使處室干部溝通的一些主要方式，引導處室干部化解工作中可能出現(xiàn)的紛爭。一是“彼此謙讓”。說服處室干部在對待紛爭時，各讓半步，達成彼此可以接受的協(xié)議。二是“時間洗禮”。校長在面對處室之間一時還無法解決的矛盾的時候，或者經過一定時日，矛盾自然可以化解的問題時，應說服處室干部“暫時保留個人意見”，先不爭論，先做好眼前工作。三是“迂回前進”。對于處室之間的一些無原則糾紛，校長可以采取較為含糊的處理方式，促成處室干部之間的妥協(xié)和退讓。四是“情緒發(fā)泄”。處室之間的矛盾必然會使一些成員感到委屈和不滿，此時校長可以在其間做一個“和事佬”，聽憑處室干部的傾訴和埋怨，等到疾風暴雨過后，再同其理論。
3，創(chuàng)新監(jiān)控，嚴明獎懲
對處室的管理也要像對教職工的管理一樣，以人為本是前提，但以人為本不是以個人主義、本位主義為本，而是在遵循制度前提下的“與人為善”和“相互包容”。為此，仍然要以有效的制度建設作為保障，積極實施監(jiān)控程序。但現(xiàn)狀是，多數(shù)學校只有常規(guī)性的處室職責等，缺少明文規(guī)定的專項“處室協(xié)作制度”，校長是否要開動腦筋，從現(xiàn)實和預見問題出發(fā)，制定相關制度，作為對處室協(xié)作程度的評價依據(jù)，當是一個嶄新的課題。制度的健全、科學，自然可為處室職責履行的廣度情況、深度情況、績效情況提供監(jiān)控的基礎，但同時還要創(chuàng)新監(jiān)控體系和監(jiān)控手段。校長應在民主管理和科學發(fā)展的大背景下，在利用傳統(tǒng)監(jiān)控措施（黨組織監(jiān)督、工會監(jiān)督、定期匯報等）的同時，充分發(fā)揮教職工和學生的能動作用，如，實施教職工和學生對處室工作的月評價或期末評價措施，促進處室工作的統(tǒng)籌協(xié)調。在日常監(jiān)控中，校長們是否可以利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術手段，如，工作績效管理軟件辦公系統(tǒng)，強化對處室常規(guī)性工作的監(jiān)管，促進處室既完成本位職責，又進行“無縫對接”和攜手聯(lián)動，也是可以考慮嘗試的課題。另外，校長在對待處室履職情況中，要舍得“下狠心”，對于“不作為”“好拆臺”的干部實行問責和懲處?？傆[管理過程中的種種實際，可以看出，“獎勵”確實利于“激勵”，適當?shù)摹皯吞帯币彩窃诜浅Ｇ闆r下保證組織有效運轉的有效手段。
學校設置機構必須符合精簡高效的原則，必須服從職能機構組成的科學規(guī)律。隨著學校管理思想、管理內容、管理方式的變堇，中小學?，F(xiàn)行的機構設置也將會隨之改變。而在目前以處室為主要構成形式的學校機構管理中，校長急需思考的是如何處理好處室工作的“分工”與“協(xié)作”，以便提升處室干部的執(zhí)行力度，進而保證學校辦學目標的最大化實現(xiàn)。
校長的處室“分工術”
時間：2016/7/29
