省力的學校管理常常沿著熟悉的道走，去年怎么做，今年還怎么做。然而，這種“老馬識途”式的管理省力卻不省心，效果不理想，因為教育形勢在變，人的觀念和追求在變，老矛盾、新問題越積越多，校長、學校處于尷尬被動的局面。細究成功學校的辦學歷程，總在一個“變”字。所以，嘗試著做些改變，應是校長認真思考和努力解決的問題。
“變”是永恒的主題
教師成長也像學生成長一樣，需要關(guān)懷、愛護、引領(lǐng)和鼓勵， 為什么教師工作七八年后，會突然“老于世故”、“看破紅塵”了呢？羈絆教師前行的因素很多，有些屬于教師個人，有些則是學校層面造成的。
鏡頭甲：許多學校，尤其是師資力量薄弱的學校，總將優(yōu)秀教師投放在重要的崗位上，部分教師因而年復一年地戰(zhàn)斗在中考、高考前沿，接手的班級大都是差班、亂班，學習習慣差，優(yōu)秀學生少，教師雖竭盡全力工作，也只能勉強完成中、高考任務，班級整體成績很難提高，學校利益收獲了，損失的卻是教師個人利益。李老師連續(xù)把關(guān)別業(yè)班八、九年，少有一等，更沒有優(yōu)秀，看著前后進校的同事一個個晉升了高級，不免著急、埋怨和寒心，功成名不就，成為這些教師揮之不去的痛。
鏡頭乙：教師業(yè)務比賽，本意是交流、激勵和促進，然而，一些學?？偭晳T于打分排列，用冰冷的數(shù)字演繹一切，少數(shù)教師敞亮、榮光，獎金、鮮花和榮譽樣樣不拉，多數(shù)教師卻落得灰頭灰臉，情緒低落、抵觸，以至于每次開展活動都需要干預才得以開展。活動本該是教師成長道路上的加油站，事實卻成了打擊教師自信和激情的滅火機。
鏡頭丙：某校課改驗收出現(xiàn)了“怪”現(xiàn)象，一批公認的教學水平高的“老”教師紛紛落下了馬，名次排在前面的，多是工作不足十年的青年教師，有的甚至只有兩、三年。究其失敗的原因只有一個字，就是“變”，沒跟上教改的腳步，一味滔滔不絕地講、灌輸，又怎能適應新的教育形式，新的評價標準呢？
驗收猶如平靜水面落下巨石，掀起不小波瀾，“滿堂灌”的教學方式到了謝幕的時候了。
……
管理的責任之一是對不合理、不科學現(xiàn)象的規(guī)避，而不是制造，所以，校長要放下過“安穩(wěn)”日子的心態(tài)，走到教師中間去，耐心傾聽教師的心聲，了解管理中的弊端，無論關(guān)乎學校改革的大事，還是中途接班、賽課活動等涉及部分教師利益的“小事”，都應該是校長目光投射的地方，既要顧大局，也要兼顧局部，讓教師少些低落、抱怨，多些激情、感動，只要校長執(zhí)著地堅守，教師、校長和學校，就會在一次次改變中成長起來。
走教師路線
常有這樣的現(xiàn)象，校長上任伊始，可謂壯志凌云，雄心勃勃，熱情高，干勁足。然而，隨著時間的推移，熱情慢慢冷卻下來，原來的那股改天換地的豪情，徹徹底底被時間消耗殆盡，代之以來的便是求穩(wěn)，求安逸思想，學校的發(fā)展可想而知了。造成這種狀況的原因有許多，其中根本的一條是沒有發(fā)揮集體的作用，沒有把教師的積極性調(diào)動起來，剃頭的挑子一頭熱了。
雖說校長大都是從優(yōu)秀教師一步一步成長起來，于學校工作不但不陌生，甚至有一些
成熟、獨立的思考和見解，但是，校長也是常人，也有自身的弱點，一個人的智慧畢竟有限，觀察問題，思考問題中，出現(xiàn)角度、深度偏頗的情況常有發(fā)生，尤其校長以管理者自居時，校長和教師便成了矛盾的對立面，這時，管理往往只剩下了一個“管”字，角色定位錯了，就不可能以教師的視角審視與思考了，這種“不換位”的習慣養(yǎng)以后，隨之而來的必然是“獨斷專行”，這樣的話，你說教師會聽嗎？校長即使是一條龍也是不成的，何況我們既沒有諸葛的才氣，也沒有劉備的度量呢？
走進一所學校，看看學生便知道教師如何，看看教師可以知道校長如何，一點不為過。教師的精神面貌是學校管理的一面鏡子，也是校長工作作風一面鏡子，民主、親和與溫情，帶來的是教師幸福、激情地工作和生活狀態(tài)，這樣的學校，一定是充滿朝氣和大有希望的。
校長是學校的靈魂，是學校、教師發(fā)展的思考者，而這種思考需要和學校、教師的實際結(jié)合起來，才能成熟、理性與科學。聰明的校長，不但傾心于和教師打得火熱，創(chuàng)造火熱的場面和機會，諸如，走進課堂，“泡在”教研組，“無意”邂逅后的“閑聊”，制定征詢意見、建議的問卷，召開座談會，設立校長懇談日，組建督政的教師、家長議事組織，用好用活教師代表大會等，校長更能從這種“親熱”中，得到校長自身的、學校發(fā)展的、教師生活的、學生管理的等方方面面的信息，無論問題，還是建議，即便是抱怨和牢騷，也會從中提取“有用”的元素，成為思考的素材、成長的養(yǎng)料和點燃智慧的火種?！?
如果把學校管理比喻成一粒種子，那么，教師就是孕育它的土壤。所以，親近教師，走教師路線，該是校長的明智和必然的選擇吧。
走教師路線不是校長一個人的事，學校工作要靠全體干部教師一塊完成，所以，走教師路線應是每一個教育管理者——無論是校長、學校中層，還是教研組長、班主任，都須堅守的，選擇了走教師路線，就選擇了的尊重、信任、理解和關(guān)懷，大家抱成了一個團，智慧和力量是無窮的。這樣的工作氛圍，任何困難都可以克服，任何奇跡都可能創(chuàng)造。
教研、備課組長雖是最基層的管理者，卻承擔著學科教學、教研和教師成長的重任，是學校教學機體的“心臟”部分。然而，教研組的管理歷來都是一件讓人頭疼的事，一些學校想盡了各種辦法，條條框框細之又細，獎懲措施涇渭分明，效果卻很一般，總覺得教師在和管理者玩捉迷藏。
根由在那里？是教研活動的形式化，教研內(nèi)容和形式不是教師需要的，因為它不切合教師實際，于成長，于教學大多是剝離的，針對性、實效性差，教師的主動性提不起來，組長成了孤家寡人，研討的課題沒有征詢教師的意見、建議，也缺少個體的深入研究，中心發(fā)言、集體研討成為擺設，何來效果？
一旦組長選擇了合作，選擇了走教師路線，景象自然不同了。
學校政治組就是一個例證，五六個人的學科組，獲得國家級、省級優(yōu)質(zhì)課一等獎的有四人，其中兩位教師還獲得了省教學能手稱號，“最不濟”的也是市級一等獎、教學能手。他們共同的特點就是虛心、上進、好學、善思。
從考核的角度說他們該是競爭對手，可看平日的研究，則更像“利益共同體”，思考有深度，研究有厚度，氣氛有“溫度”，好像是為了研究走在一起。教師們成長這么快，“老”組長韓老師功不可沒，用韓老師的話說：“其實也沒有什么，教研組走到今天，彼此的信任、合作最為關(guān)鍵，我的作用一是自個帶個頭，另一個則是粘合與潤滑的作用?！?
一邊是零星的，單打獨斗互相猜忌的責任田，一邊是集團化耕作的，共同進步的合作社，孰優(yōu)孰劣顯而易見。
學校管理是篇大文章，寫好這篇文章不是一件簡單的事，選題、構(gòu)思和書寫一件也不能離開教師，因為教師并非置身文章之外，而是文章中一個個鮮活的人物。走教師路線，凝聚教師之心，發(fā)揮教師之力，是做好這篇文章的必然選擇。
