在書店看到《卓越校長(zhǎng)的七個(gè)習(xí)慣》，是封面上的一段話激發(fā)了我的閱讀期望：“教學(xué)任務(wù)越來越繁重，升學(xué)與競(jìng)爭(zhēng)的壓力越來越大、家長(zhǎng)和社會(huì)的要求越來越高……教師正日漸成為高壓力人群。許多教師因?yàn)楣ぷ骱蜕畹母鞣N問題陷入困境，變得或倦怠、或憤怒、或苦惱、或困惑”。我在分管工作中也遭遇到不少自己并沒有把握能處理好的問題，尤其是面對(duì)問題教師，這部著作無疑給我很多啟發(fā)甚至直接的經(jīng)驗(yàn)，使我能夠坦然面對(duì)問題教師，也能夠理性地面對(duì)問題教師和棘手的問題。我從中讀到了別人的經(jīng)驗(yàn)，也從中感受到作為管理者所應(yīng)具備的正確心態(tài)。感謝教育局給我這個(gè)寶貴的機(jī)會(huì)，把我讀《卓越校長(zhǎng)的優(yōu)秀習(xí)慣》的讀書體會(huì)與各位領(lǐng)導(dǎo)一起分享。
一．我對(duì)卓越校長(zhǎng)優(yōu)秀習(xí)慣的理解
“與問題教師打交道是教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者的核心職責(zé)。要有效地實(shí)現(xiàn)這一任務(wù)，你必須首先致力于成為一名個(gè)性的示范者”。這些個(gè)性特征是“值得信賴、誠(chéng)實(shí)正直、真實(shí)無虛、尊重他人、慷慨無私、謙卑禮讓”。我把它稱為管理之道，也就是管理者擁有的思想素質(zhì)、人格力量和涵養(yǎng)，是高于解決具體問題策略的品格和素養(yǎng)。
我把“卓越校長(zhǎng)”的“七個(gè)習(xí)慣”整理歸納為四個(gè)習(xí)慣：一是做果斷的管理者，二是做積極的示范者和貢獻(xiàn)者，三是做有效的溝通者，四是做積極校園文化的建設(shè)者。
我們也可以把問題教師歸納為三種（其實(shí)我更傾向于把“問題教師”改為“教師的問題”）：憤怒、敵對(duì)型教師；苦惱型教師；倦怠、沮喪型教師。其中憤怒、敵對(duì)型屬于主動(dòng)攻擊型；苦惱型和倦怠、沮喪型屬于被動(dòng)無助型。
1．做果斷的管理者。
學(xué)校管理者要做到果斷不容易，但是果斷地處理問題，雖有艱難，卻可以帶來工作的主動(dòng)，不至于因?yàn)閮?yōu)柔寡斷、拖泥帶水而延誤工作。果斷管理可以降低管理成本，提高管理成效。是一種積極的、直接的領(lǐng)導(dǎo)方式，也是降低管理成本、提高管理效益的領(lǐng)導(dǎo)策略。拖泥帶水、拖拖拉拉不僅耗費(fèi)大量的管理成本，而且容易給問題教師一種錯(cuò)覺：“這個(gè)問題并不嚴(yán)重”，管理者首鼠兩端的態(tài)度讓問題教師以為是“小題大做”，“沒事找事”，會(huì)加大管理的難度。無論是在校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)崗位上還是在以前其他管理崗位上，我們都積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)，也熟知處理棘手問題的實(shí)效選擇，有的需要冷處理，有的需要趁熱打鐵，有的需要雷厲風(fēng)行，有的則需要和風(fēng)細(xì)雨。
果斷管理者的特點(diǎn)是：作為管理者個(gè)人，成熟自知，不把困難都完全攬為自己的責(zé)任；以學(xué)校大局為重，平靜鎮(zhèn)定地處理事務(wù)，能掌控管理的主動(dòng)權(quán)等。
果斷干預(yù)首先要明確表達(dá)管理者自身的態(tài)度，要讓教師感受到管理者的真誠(chéng)是為了幫助教師的專業(yè)發(fā)展，為了更好地從事教學(xué)工作；對(duì)待教師的問題態(tài)度要明確，不能吞吞吐吐，遮遮掩掩。正如轉(zhuǎn)化學(xué)困生一樣，轉(zhuǎn)化問題教師也不是一蹴而就的，需要持久的“較量”。對(duì)于管理者來說，需要打“持久戰(zhàn)”的耐心。
2．做積極的示范者和貢獻(xiàn)者。
有效的管理離不開示范，示范也是創(chuàng)設(shè)濃厚校園文化的一種策略，是最能獲得普通教師信服的管理策略，也是滿足教師對(duì)管理者期望的一種管理策略。
管理者示范什么？值得信賴、誠(chéng)實(shí)正直、尊重他人、無私奉獻(xiàn)、謙虛禮讓的人格和管理品格；示范教學(xué)和管理的專業(yè)特長(zhǎng)。就如同教育局組織的中小學(xué)正職校長(zhǎng)展示課就是課堂教學(xué)的最好示范。
管理可以是一種示范，“榜樣的力量是無窮的”，“火車跑得快，全靠車頭帶”。一個(gè)能夠示范的管理者首先是一位業(yè)務(wù)的行家能手。對(duì)于普通教師來說，未必認(rèn)可管理者的管理能力和管理策略，卻對(duì)教學(xué)能力強(qiáng)的管理者充分認(rèn)可，愿意按照管理者制訂的計(jì)劃和方案實(shí)施。事事可示范，但不意味著凡事都需要管理者身體力行?，F(xiàn)在學(xué)校工作千頭萬緒，精細(xì)化程度越來越高，管理者不可能事無巨細(xì)都走在第一線，當(dāng)然我們呼喚更多的副校長(zhǎng)走在自己分管工作的第一線。
3．做有效的溝通者。
溝通需要坦誠(chéng)，溝通需要互相尊重。要做到有效的溝通，是比較困難的一件事。尤其是對(duì)于副校長(zhǎng)來說，對(duì)一般問題，有效溝通的可能性比較大，副校長(zhǎng)應(yīng)該盡力做好這項(xiàng)工作，不隨意把困難上交給校長(zhǎng)，對(duì)于自己實(shí)在無法解決的問題，應(yīng)該做好溝通的外圍工作，做好進(jìn)一步溝通的鋪墊工作，不把溝通的路堵死。這里特別想說的是，副校長(zhǎng)不能做和事佬，更不能因?yàn)樽约菏歉甭毝X得事不關(guān)己，以旁觀人的態(tài)度站在問題教師一邊。這樣的溝通只會(huì)使問題教師更加堅(jiān)信自己的正確，處理問題會(huì)更加困難。
4．做積極校園文化的建設(shè)者。
我們都十分重視校園文化建設(shè)。說到底，校園文化其實(shí)就是人的文化，是管理者、教師和學(xué)生共同具有的一種品質(zhì)和共同創(chuàng)設(shè)的一種氛圍。這三個(gè)層面的文化是一脈相承卻又和而不同的。積極的校園文化需要全體師生和管理者以積極的態(tài)度來建設(shè)。學(xué)?？傆幸徊糠纸處熓翘幱诜e極的對(duì)立面存在的，他們判斷事物未必是依據(jù)客觀情況，而是因?yàn)檫@個(gè)決定是管理層甚至是某個(gè)管理者決定的，就會(huì)反對(duì)，就會(huì)表現(xiàn)出消極的態(tài)度和行為，而且會(huì)自覺不自覺地傳播消極認(rèn)識(shí)，努力做大消極的圈子。卓越校長(zhǎng)必定不能容忍這種行為的存在，更不允許這個(gè)圈子的擴(kuò)大。不守住這個(gè)底線，不僅管理者的管理決策無法真正落實(shí)到每一位教師和學(xué)生的行動(dòng)中，還可能節(jié)外生枝，衍生出迥然不同的與學(xué)校主流文化抗衡的“亞文化”來，一旦形成氣候，將會(huì)有更多的教師和學(xué)生成為旁觀者。我軍建設(shè)中軍隊(duì)文化的的嚴(yán)肅性和高度統(tǒng)一性對(duì)我們校園文化建設(shè)會(huì)有所啟發(fā)。
二．教師管理中應(yīng)對(duì)問題教師之術(shù)
《卓越校長(zhǎng)的七個(gè)習(xí)慣》這本書，我首先是把它作為自己修身養(yǎng)性的一本書來閱讀的，其次才是把它當(dāng)成一本可以解決實(shí)際問題的管理“寶典”來閱讀的。所謂管理之術(shù)，是與這些問題教師的問題進(jìn)行交流的具體方法和策略。如何應(yīng)對(duì)教師的憤怒、苦惱和困惑？這可能是每位校長(zhǎng)、副校長(zhǎng)都必須直面的問題。這并不是一本可以用來解決很多問題的書，盡管序言中曾宣言可以“躍躍欲試，想馬上執(zhí)行相關(guān)建議”。沒有“放之四海皆準(zhǔn)”的方法，只有情態(tài)各異的人。
1．尊重與理解。
教師作為知識(shí)分子的一部分，有著與生俱來的獲得尊重的意識(shí)和傲骨，與學(xué)校管理者人格上的平等意識(shí)也最強(qiáng)烈。作為管理者，首先想到的是尊重之道，這是進(jìn)行溝通交流的前提，也是贏得教師尊重的前提。一位教學(xué)成績(jī)很不理想的教師在學(xué)期結(jié)束時(shí)被扣發(fā)了部分教學(xué)質(zhì)量獎(jiǎng)，找我理論。這樣的情況現(xiàn)在越來越少了，我作為聘任課務(wù)和考核教師的執(zhí)行者，近三年還是有不少于10位教師找上門來與我理論。對(duì)這些怒氣沖沖的老師我首先態(tài)度很誠(chéng)懇地請(qǐng)其坐下來，然后給倒上一杯水，坐下來認(rèn)真傾聽。我覺得傾聽是最好的交流。“一個(gè)人的職位越高，他的傾聽能力喪失得就越多，失去了很多的信息與反饋”。這是我們很多管理者應(yīng)該提醒自己的。傾聽不僅是方法問題，還需要涵養(yǎng)功夫，需要理解尊重，需要轉(zhuǎn)換角色，需要迅速判斷，需要冷靜分析。傾聽的困難不是當(dāng)下，而是在此之前，做了多少準(zhǔn)備，有多少忍耐力等。之后，再對(duì)問題進(jìn)行交流，來表明學(xué)校和我的態(tài)度，這樣更容易得到對(duì)方的理解。有的時(shí)候，教師并不一定需要管理者提供具體的幫助，能夠靜靜地注視著他，禮貌地傾聽教師往外倒自己認(rèn)為無法存放的“苦水”就已經(jīng)達(dá)到了溝通的目的。
理解教師。她能找上門來和我理論，可能鼓足了勁要向我做一些解釋，也可能認(rèn)為有足夠的理由來推翻學(xué)校的處理意見?？傊麄冃枰涣?。需要把自己的壓抑、壓力、不公、憤怒、痛苦等宣泄出來；直接向我來宣泄，可能是對(duì)我的信任，也可能認(rèn)為我能夠幫助她，也可能希望能得到同情、理解、安慰或者指導(dǎo)等。在尊重的基礎(chǔ)上，理解成為與問題教師溝通的催化劑，理解是基于尊重的，也是基于換位思考的。理解有兩個(gè)層面的意思，一是理解問題教師的心態(tài)和行為存在的合理性；二是理解教師問題行為的實(shí)質(zhì)，弄清教師的問題產(chǎn)生的根源，才可能指導(dǎo)和幫助他解決問題。對(duì)于因?yàn)閷?duì)學(xué)校安排有意見又實(shí)在無法做通工作的教師，我會(huì)告訴她回去自己想一想：“如果你是我，你告訴我該怎么做。你有好的方法，我們?cè)俳涣鳌?rdquo;這件事基本就算過去了，因?yàn)闆]有哪位教師向我提出更好的解決問題的辦法。盡管可能有一段時(shí)間對(duì)我有看法，甚至敵視。過一階段，我還會(huì)主動(dòng)與他進(jìn)行一次溝通，最終都還是能夠理解學(xué)校的決定。因?yàn)檫@不是我的決定，是學(xué)校的管理制度，對(duì)事不對(duì)人，我只不過維護(hù)了制度的嚴(yán)肅性。
2．幫助教師進(jìn)步。
“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”。管理者就是引導(dǎo)方向，指導(dǎo)行為。從這個(gè)意義上說，管理者不是“官”，也不是“管”，主要是幫助、指導(dǎo)，管理者應(yīng)有這樣的理念和行動(dòng)。有助人之心，才有助人之行。年輕教師是學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展的強(qiáng)動(dòng)力，我也盡力通過自己的努力為青年教師的成長(zhǎng)做一些力所能及的事情。本學(xué)期我為學(xué)校青年教師研究會(huì)的50多位青年教師上交的教學(xué)反思論文一一進(jìn)行了修改，并督促他們?cè)傩薷?。通過示范和引領(lǐng)、督促、面談多種手段，促其修改發(fā)表或獲獎(jiǎng)，這一舉措得到了他們的積極認(rèn)可，找我?guī)椭薷恼撐牡那嗄杲處煻嗔?。一位好學(xué)上進(jìn)的年輕教師說：教科研“并不太難”。
幫助的形式不是單一的。對(duì)于教師來說，如何幫助教師？當(dāng)一位教師被指出違反了學(xué)校管理規(guī)定時(shí)，這位教師提出申訴，說學(xué)校沒有對(duì)他的專業(yè)發(fā)展給過具體的指導(dǎo)意見。這對(duì)我們來說是個(gè)提醒：我們是否對(duì)教學(xué)能力不夠的問題教師直接指出問題并給予幫助。管理者應(yīng)該是教學(xué)與管理的行家里手，對(duì)教學(xué)能力薄弱的教師理應(yīng)給予具體的指導(dǎo)和幫助，管理和幫助是相輔相成的。管理者不能僅僅停留在“管”的角度，還要指導(dǎo)幫助他們成長(zhǎng)。對(duì)教師來說，這也許是最負(fù)責(zé)任的管理；對(duì)管理者來說，也是一勞永逸的管理。否則，這些教師年年問題解決不了，就年年需要投入很多管理成本。態(tài)度上促其轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)上助其提高，思想上給予鼓勵(lì)，我以為這是管理者必須能夠經(jīng)常自如使用的。
有的問題教師對(duì)于學(xué)校的處理一時(shí)無法接受，我們也制訂了教師的申訴制度。有個(gè)別教師只能看到自己的優(yōu)點(diǎn)而看不到缺點(diǎn)，我們不因?yàn)樗麄冇幸庖姸淖冊(cè)u(píng)價(jià)結(jié)果。
3．自我修心養(yǎng)性。
修養(yǎng)自己的身性是管理的首要工作。教師的職業(yè)倦怠感比較強(qiáng)，其實(shí)作為管理者也會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生疲倦感和懈怠感，對(duì)于管理者自身來說，需要梳理工作，學(xué)會(huì)科學(xué)管理，學(xué)會(huì)用好下屬，更需要有養(yǎng)性之道。學(xué)會(huì)調(diào)理自己的心態(tài)，做到“人不知而不慍”，心平氣和，淡泊名利，必能少一些挫折感，使自己在紛繁蕪雜的教學(xué)和管理事務(wù)中永葆激情，這對(duì)個(gè)人身心健康也是一種必須的“滋補(bǔ)品”。
育人者必先育己。有人說，心理咨詢醫(yī)生往往也是心理更不健康的人。這話不無道理。當(dāng)別人的憤怒、苦惱、倦怠和困惑一股腦兒拋給你時(shí)，如果不能及時(shí)清理，那么很可能走不出別人的生活，而使自己的生活也蒙上陰影，就如同有的演員傾心飾演了自己與個(gè)性迥異的角色后，需要很長(zhǎng)時(shí)間來調(diào)節(jié)一樣。學(xué)校管理者的工作正在成為一個(gè)接受咨詢的管理和服務(wù)工作，要警惕，不要也使這個(gè)職業(yè)成為一個(gè)可能產(chǎn)生心理垃圾的被感染“心理”病毒的職業(yè)，這關(guān)鍵是要時(shí)時(shí)修心養(yǎng)性。
管理者務(wù)實(shí)求真，教師也會(huì)戒掉浮躁淺薄，培養(yǎng)學(xué)生踏實(shí)勤奮；管理者坦蕩盡職，教師也會(huì)無私奉獻(xiàn)，讓學(xué)生心底照進(jìn)真誠(chéng)的陽(yáng)光；管理者樂觀向上，教師也會(huì)積極進(jìn)取，引領(lǐng)學(xué)生憧憬美好的明天；管理者有親和力，教師也會(huì)謙虛有禮，培養(yǎng)學(xué)生尊長(zhǎng)敬友；管理者寬容大度，教師會(huì)把它轉(zhuǎn)化為暖流，流到學(xué)生心坎里。德國(guó)教育家雅斯貝爾斯說：“教育意味著一棵樹搖動(dòng)另一棵樹，一朵云推動(dòng)另一朵云，一個(gè)靈魂喚醒另一個(gè)靈魂。”管理者修心養(yǎng)性并使之成為引導(dǎo)和示范，這會(huì)成為師生追求的一種氛圍，一種默契，一種自覺，從而形成學(xué)校文化。
所謂教師管理中應(yīng)對(duì)問題教師之術(shù)，其實(shí)是我結(jié)合本人管理實(shí)踐，對(duì)于卓越校長(zhǎng)的七個(gè)習(xí)慣更自我的理解與感悟。如今在學(xué)校里誰最容易得罪人？誰得罪的人最多？無疑是管理者尤其是校長(zhǎng)。管理者看似風(fēng)光，其實(shí)背負(fù)著普通教師難以承受的重?fù)?dān)，承受著普通教師難以理解的壓力，這就更需要我們培養(yǎng)教師管理的優(yōu)良習(xí)慣，也就是教師管理的能力。對(duì)于苦惱和倦怠、沮喪型的教師，需要理解和指導(dǎo)幫助，給予鼓勵(lì)，幫助他們走出陰霾，指導(dǎo)他們勝任工作。對(duì)于憤怒、敵對(duì)型教師，也要不卑不亢，秉公辦事。不能讓“會(huì)哭的孩子有奶吃”，否則今后“會(huì)哭”的會(huì)越來越多，“會(huì)干”的會(huì)越來越少，積極向上的校園文化很難形成。管理者需要堅(jiān)持，問題教師也要學(xué)會(huì)接受。
