教育轉型時期的校長角色與創(chuàng)新管理實踐行為
時間：2014/7/22
一、教育轉型時期的校長的角色
教育轉型時期的校長角色，不僅僅是學校文化的領導者、組織者，還應當成為學校發(fā)展的發(fā)現(xiàn)者、決策者，成為師生員工的服務者、學校與社會的協(xié)調(diào)者、現(xiàn)代學校教育的研究者等角色。校長管理學校，必須從學校的實際出發(fā)，提出校本化的辦學思想和辦學理念，描繪學校發(fā)展的藍圖和愿景，形成學校自己的“生長圈”。
1.校長——學習的領導者。在現(xiàn)代學校制度建設中，校長究竟定位在何種角色，這一直是我們需要面對并作出正確回答的問題。有人說校長是管理者。不錯，作為一個學校組織的最高層面，要使學校的各項工作得以科學有序地運轉起來，沒有校長果斷的科學決策和有效管理，那是不可想象的。但更重要的是有人提出校長應是學校學習的領導者。這種提法具有戰(zhàn)略的眼光，富有前瞻性?，F(xiàn)代學校是一個學習型組織，在這個組織中，每一個成員作為學習的個體，組成了一個學習的共同體。作為校長，就應在其中起到引領的作用，帶領所有成員圍繞共同的學習目標而努力。在學校創(chuàng)建學習型組織的活動過程中，校長作為一個學習的領導者，必須注意傾聽教師的心聲，創(chuàng)造條件鼓勵教師學習；校長必須構畫學習的目標，預想學習的成果，科學實施、精心組織，滿足師生的學習需要；校長必須掌握學生的學習狀況，研發(fā)適應學生學習特點的課程，為他們的成長與發(fā)展奠基。
2.學校未來之路的發(fā)現(xiàn)者。西方有位思想家曾經(jīng)說過這樣一句話：“未來，不是我們要去創(chuàng)造的地方，而是需要我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)的地方；通向未來的路，不是找到的，而是走出來的?！闭\然，作為學校發(fā)展的設計者，校長要去規(guī)劃和描繪學校的未來發(fā)展之路，必須學會發(fā)現(xiàn)。這種“發(fā)現(xiàn)”，是基于學校真實狀況下的發(fā)現(xiàn)，它是為構畫學校未來的藍圖提供最為鮮活的素材。一個校長要想有所作為，并愿朝著改變和發(fā)展學校的方向努力的話，就要始終明白自己現(xiàn)在所處的位置，理清工作的頭緒，優(yōu)先選擇該做哪件事；就要不斷地接受挑戰(zhàn)，經(jīng)常性地做深層次的反思；就要首先帶頭學習，為師生做出榜樣。一句話，校長要從工作中學會發(fā)現(xiàn)。
3.學校發(fā)展愿景的設計者。作為校長，一個學校文化的創(chuàng)建者和領導者，一個學校愿景的設計者，應理解教師和學生的內(nèi)心意愿，匯聚眾人之長，高屋建瓴地把握學校發(fā)展的趨向，善于并及時地把自己的愿景告訴大家，與人分享，從而構筑起每一個成員都能理解、接受，并自覺為之而奮斗，以實現(xiàn)理想的學校發(fā)展愿景。構筑學校發(fā)展的愿景，校長要引領師生具有自己的工作與學習的價值，使他們能高瞻遠矚，樹立雄心壯志，敢于挑戰(zhàn)；校長要引領師生保持謙虛平和的心態(tài)，充滿自信，對學校和社區(qū)負責；校長要引領師生關注學習，關注學校發(fā)展的未來，愿意把自己的成長和學校的發(fā)展密切相連，從而促進共同進步。
二、教育轉型時期的校長素質(zhì)
校長的素質(zhì)是指適應校長工作所必需的政治、思想、道德、作風、心理以及文化、專業(yè)、能力、健康等基本品質(zhì)。校長素質(zhì)的內(nèi)涵和外延,是隨著時代的發(fā)展不斷發(fā)展變化的，在教育轉型時期，校長應具備的素質(zhì)也應該有新的要求、新的涵義。
1.做一個好校長的基本素質(zhì)。一個好校長能夠帶出一所好學校。好校長在學校的發(fā)展進程中，往往起到舉足輕重的關鍵領導作用。因為一所好學校的個性化辦學正是校長辦學價值觀的體現(xiàn)，而這種具有獨特個性的與社會發(fā)展和時代要求保持一致的辦學價值觀，又取決于一個校長自身的基本道德、文化與專業(yè)素質(zhì)。一般說來，做一個現(xiàn)代型的好校長應具備以下三種基本素質(zhì)：（1）一個好校長應對自己所從事的事業(yè)始終保持著一種激情。校長有了激情，學校的一切學習與工作就會充滿活力，保持生機；校長有了激情，教師和學生就能從中得到感染，從而以飽滿的情緒與校長一道去追求學校的辦學理想。（2）一個好校長應對學習有著正確的認識。校長作為學校學習的領導者，對學習有著怎樣的認識，直接影響著師生的行為。因此，一個好校長要始終把學習看作是發(fā)展自我智慧，提升專業(yè)素養(yǎng)，增強合作共享，促進師生和學校成長的一項有益的活動。（3）一個好校長應具有嫻熟的領導技能。校長要給予所有的師生員工以平等和信任，讓他們都能有機會實現(xiàn)自身的價值；校長要幫助他們沿著目標不斷地攀登，讓他們享受到成功的歡愉；校長要以自身的人格魅力去感召師生，使他們緊密地跟隨著自己，與自己一起創(chuàng)造學校的成就；校長還要善于用學校發(fā)展的愿景凝聚人心，讓師生匯聚在學校未來的美好藍圖下。
2.校長領導的不同風格。不同的校長對學校領導的風格也是各不一樣的。形成校長的領導風格主要取決于校長個人的專業(yè)與理論素養(yǎng)以及個性特點等方面的因素。同時，還取決于另一個極為重要的方面，那就是環(huán)境。因為有效的領導總是在一定的環(huán)境條件下體現(xiàn)出來的。大致說來，校長的領導風格有如下幾種類型：
指令型：這種領導風格往往缺少對教師的尊重，不能很好地發(fā)現(xiàn)教師身上所具有的潛在的能力，通常對教師的工作以指令性的形式下達命令。
愿景型：這種領導風格總會給教師描繪出學校發(fā)展的美好前景，讓教師對學校始終充滿信心，滿懷希望。在實現(xiàn)共同愿景的過程中，教師可以得到支持與鼓勵，愿意為學校的發(fā)展貢獻才智。
接納型：這種領導風格具有很強的包容性，它以理解和信任教師為基礎，想方設法地為教師解決困難。
民主型：這種領導風格充分尊重了教師的主體地位，平等地對待每一位教師，能經(jīng)常性地深入教師中間，傾聽教師的心聲，能主動地去征詢教師的意見，集思廣益，從而有利于科學決策。
示范型：這種領導風格不能充分發(fā)現(xiàn)教師的潛能，無法創(chuàng)設有利的條件讓教師去展現(xiàn)才華。
教練型：這種領導風格既注重發(fā)揮校長的引領作用，又注重發(fā)揮教師的主觀能動性，強調(diào)教師應加強自我實踐，明確哪些做得好的，哪些還需不斷地改進。
總之，這些不同類型的領導風格，沒有哪一種是最好的。一般而言，愿景型、民主型和教練型的領導風格有助于學校的發(fā)展，而指令型與示范型領導風格過多地運用則會給學校的進步帶來負面影響。
3.校長的情商。情商，對于一個校長來說是很重要的。在學校工作生活中，校長能否與人和諧相處，合作共事，情商往往起著主導作用。作為校長，我們必須重視情商的作用，讓情商提高校長的工作藝術，提升校長的辦學水平。如果一個校長每天進入學校后，就能心情愉悅地與師生交流與對話，那就會改善并提高學校的學習環(huán)境的質(zhì)量。
情商之所以重要，是因為它的66%可以決定著一個人是否能夠取得事業(yè)上的成功。對于一個情商高的優(yōu)秀領導者來說，在他的身后，會有許許多多的人緊跟其后，他的一言一行都富有感召力，人們匯聚在他的左右，自覺地接受他的領導。相反，則強迫別人或別人只是被迫地一時跟在他的身后?？梢赃@么說，一個失敗的學校領導者，往往是由于對情商失去了有效的控制。因此，校長要勇于自信，懂得關愛別人，學會換位思考，善于傾聽，能夠走進師生的心靈深處。
三、教育轉型時期的校長行為
處于教育轉型時期的校長不但要有良好的知識素養(yǎng)、現(xiàn)代管理理論和學校管理能力，還要建立適應時代發(fā)展要求的辦學理念，具備戰(zhàn)略思維能力，富有變革精神和創(chuàng)新精神。
1.有效實施智慧型計劃。每一所學校都有著獨特而鮮明的辦學目標，這樣的辦學目標又往往會根據(jù)不同時期的辦學要求細化為長期、中期和近期的階段目標。要實現(xiàn)學校的辦學目標，必須制定和實施有效的辦學規(guī)劃與計劃?！耙?guī)劃”著眼于長遠，而“計劃”立足于當前。只有將每一階段的計劃完整而有效地實施，才能豐富和完善規(guī)劃。因此，制定并有效地實施充滿智慧的計劃顯得尤為重要。智慧型計劃應具有較強的針對性。每一時期的每一項工作都應有著明確的目標，能夠讓師生充分理解，并形成共識，進而化為自覺的行為。智慧型計劃應是可量化的。每一項工作目標，都可以通過收集相關的數(shù)據(jù)或材料去衡量，用事實說話，確保衡量的準確與公正。智慧型計劃應是可達到的。目標的確定要從實際出發(fā)，從解決現(xiàn)實問題出發(fā)，不刻意拔高，不好高騖遠，可以讓師生通過一定的努力來實現(xiàn)目標，“跳一跳”，能夠摘到“果子”。智慧型計劃應是務實的。計劃中所涉及的每一項工作都應具有現(xiàn)實意義，無論是需要解決的問題，還是解決問題的方法與步驟，都必須講究可操作性，實實在在，不嘩眾取寵。智慧型計劃應是有時間限制的。計劃中的目標的實現(xiàn)，工作任務的完成，不能無限期地拖延，務求在預定的時間節(jié)點中達成，這樣才能體現(xiàn)計劃的有效性和高效率。
2.用智慧領導學習的團隊。“智慧”，即聰明，有見識，會學習，具有對事物認識、判斷和發(fā)明創(chuàng)造的能力。那么，智慧型校長，也就是指能根據(jù)社會的發(fā)展，緊扣時代的脈搏，以超前的眼光，科學的決策，精于學習，并引領教師和學生共同構建一個以學習為中心的合作團隊的學校領導者。
做一個智慧型校長，是教育發(fā)展對我們的迫切要求，是學校創(chuàng)新，走可持續(xù)發(fā)展之路對我們的召喚。用智慧去領導師生共同構建學習型的合作團隊，是校長的領導責任，也是一種歷史使命。因為現(xiàn)代學校是師生成長與發(fā)展的精神家園，要通過師生共同的學習來實現(xiàn)學校教育的最終目標。由此，我們完全可以這么說，智慧型校長和校長的智慧型領導構成了學習型團隊建設的兩大重要基石。
校長用智慧領導學習型的合作團隊，首先要樹立師生共同的學習愿景。學習應成為發(fā)展自我，服務他人與社會的途徑和方法。有了這樣的愿景，師生內(nèi)在的驅(qū)動力才能得以激活，從而視學習為生命，把學習看作是愉悅的體驗。其次要鼓勵師生不斷地超越自我。批判與否定，是建立在正確的認識和創(chuàng)新實踐的基礎之上的，絕不是簡單的推倒重來。超越自我，需要校長幫助或指導師生設定一個個新目標，沿著新目標一步步地前行。最后要建立有效的激勵機制。有效的激勵機制，可以促進師生的學習深入開展，可以更快地提高師生的學習效果。有效的激勵機制，應滿足師生的學習需求，幫助師生擁有學習的成就感。只有這樣，學習型合作團隊的建設才能逐步走向強大。
3.建設和諧的工作環(huán)境。建設和諧的工作環(huán)境，校長在這其中該有哪些作為呢？（1）保持制度的變通性。制度應隨著不同時期學校發(fā)展的不同要求而有所變通，它不是僵硬的、機械的，校長要使制度朝著有利于發(fā)展師生、發(fā)展學校的方向去改變。（2）樹立教師的責任意識。學生的成長、教師的進步和學校的發(fā)展不僅僅是校長的責任，而且還是所有與學校息息相關的每一個成員的責任。校長要善于引導教師勇敢地承擔責任，樹立他們自信的力量，相信他們能盡到自己的責任，把學習與工作做好。（3）用標準引領發(fā)展。標準是衡量工作質(zhì)量的一把標尺，標準可以引領教師朝著目標去努力。（4）建立有效的獎勵制度。這種獎勵包含著物質(zhì)獎勵與精神獎勵，兩者都很重要，任何一項都不能偏廢。這就要求校長必須深入教師的群體中，了解教師的工作業(yè)績，及時地給予獎勵，并確保做到公正與公平。（5）引導教師具有清晰的認識。校長要通過與教師坦誠地交流與溝通，使每一個教師都能對學校的愿景和自己的角色有一個清晰而明確的認識，知道自己的優(yōu)勢與不足，并加以發(fā)揚與改進，從而明白自己能為學校的發(fā)展做出哪些貢獻。（6）鼓勵教師積極貢獻。校長要不斷地創(chuàng)造條件，鼓勵教師為學校的發(fā)展做出自己的貢獻，以實現(xiàn)其自身的價值。
4.校長的道德教育管理行為。道德教育管理行為，即學校在培養(yǎng)學生道德認識、道德情感和道德意志方面所運用的方法與手段，并通過相應的措施來規(guī)范管理的一種方式。校長的道德教育管理行為是學校道德教育管理的最高層，它往往起著引導與示范的作用。校長要正確行使道德教育管理行為，必須具備良好的個人道德修養(yǎng)，了解并熟悉道德知識體系，善于傾聽各個層面的聲音，懂得尊重每一個生命，注意把公平、公正和公心放在一個好的準則上，因人而異地制訂教育目標，促進每一個個體都能得到更好的發(fā)展。
因此，可以這么說，在某種意義上，校長的道德教育管理行為代表著學校的價值觀，代表著學校的文化，代表著學校獨特的個性。
5.發(fā)展教師是校長的責任。培訓教師，發(fā)展教師，讓教師在道德理念和技術方法上逐步跟上時代與社會發(fā)展的潮流，接受并自覺地依照學校的辦學目標從事工作與學習，是校長的中心工作之一。
“發(fā)展教師”，校長該做些什么呢？首先，校長應對每一個教師的不同教學經(jīng)歷、教學經(jīng)驗和教學能力進行細致的觀察，從中預示出教師的發(fā)展專長，在日常的工作與學習中給予必要的顧問與指導。其次，校長應保持與教師經(jīng)常溝通與交流的渠道的暢通，相互對話，了解教師的真實想法與學習進展，并從中及時地知道學習反饋的具體信息。第三，校長應指導教師學會從事建立在學校基礎上的教育與教學研究，可以建立相關的學習工作小組，彼此間平等學習，合作共享，圍繞一個專題深入研究，并將研究成果展示出來。第四，校長應學會角色轉換，試圖站在教師的角度去思考教師發(fā)展的問題，挖掘教師身上潛在的能力，合理地用好每一個教師，并給予他們客觀、公正與公平的評價。第五，校長應創(chuàng)造教師學習與發(fā)展的有利條件，鼓勵教師去訪問專家學者，以便從中獲取更多更新的信息資源；鼓勵教師去參加相關的專業(yè)課程的培訓，并在校內(nèi)搭建交流的平臺，使教師將學到的知識和獲取的信息讓更多的人分享；鼓勵教師去加入網(wǎng)絡學習的隊伍，通過在線學習，擴大視野，活躍思維，完善知識結構。
6.讓所有的師生擔負起責任。學校是一個特殊的社會組織，它承擔著培養(yǎng)學生，發(fā)展教師的重任。從某種意義上來說，學校的特殊性決定著它既是一個封閉的，同時又是一個開放的工作組織系統(tǒng)。說它封閉，是就其內(nèi)部教育管理行為而言的；說它開放，是因為現(xiàn)在已處于一個經(jīng)濟高度發(fā)展，信息高度發(fā)達的社會，學校不可能成為孤立于社會之外的“文化孤島”，它必須打破圍墻，走向開放，走進社會，與家庭和社區(qū)互動融合起來，從而構建一個學校大教育的格局。在這樣一個特殊的組織系統(tǒng)背景下，單靠校長一個人的作為是很難有所成就的，這就需要校長必須充分發(fā)揮學校組織中的所有成員的聰明才智，動員他們一起來出謀劃策，貢獻心力，一起來擔負起參與、組織與管理的責任。
7.與教師一起領導學校。現(xiàn)代學校建設愈加注重團隊的合作精神，校長與教師作為這個團隊中的合作者與平等者，共同擔負著團隊建設與發(fā)展的責任。在團隊合作的過程中，校長與教師通過加強對話，在溝通中增進共識，在交流中凝聚智慧，從而一起推動團隊走向進步。校長要做到這一點，必須十分注重以下四個方面：首先，校長要善于把自己的專業(yè)知識與技能提供出來，與教師分享。這充分顯示了一個校長所具有的寬廣的胸襟和無私奉獻的品格。而教師也能從中感受到校長的專業(yè)成就與人格魅力，從而對校長充滿著尊敬，并自覺地愿意與校長溝通和合作。其次，作為學校所有學科的協(xié)調(diào)者，校長還要經(jīng)常深入課堂，了解教師的教學狀況，及時掌握教學動態(tài)。通過指導與調(diào)整不斷地滿足師生在教與學方面的需求，以調(diào)動教師有效教學的積極性，并始終保持向上進取的教學激情。再次，校長要善于發(fā)現(xiàn)并挖掘教師潛在的能力，創(chuàng)造條件，搭建舞臺，讓教師有機會得以施展自己的才華，并使得其他教師能夠從中得到教益，分享經(jīng)驗，啟迪智慧。最后，校長要善于帶領教師一起學習。校長帶領教師一起學習，不能搞形式主義，要確立專題，通過思考、討論與實踐，一步一步地研究，注重實效，力求務實。
教育在轉型，校長的角色在轉變，管理的行為在變革。社會充滿著變化，我們要辨證地看待“變”與“不變”。既不要擔心因為“變”而使自己受到傷害，也不要固守著“不變”的思想而使自己跟不上前進的步伐?！白儭蹦芗ぐl(fā)活力，“變”會產(chǎn)生希望，“變”是為了更好地生存與發(fā)展；而“不變”是為“變”積蓄力量，是為“變”奠定厚實的基礎，是為“變”凝聚更強更大的能量。只有自信地行走在變與不變之中，我們腳下的路才會越走越寬，才能一直前行著。
