【摘要】管理理論的應(yīng)用和實(shí)踐引發(fā)了教育管理變革。同時(shí)，管理學(xué)中的悖論，帶來了管理實(shí)踐中的沖突和困惑。本文通過對(duì)二八定律和長尾理論、彼得原理與蘑菇效應(yīng)、馬太效應(yīng)與公平理論、鯰魚效應(yīng)和鞭打快牛理論四組悖論進(jìn)行舉例分析，試圖在理論辨析中打破分歧界限，在實(shí)踐中尋求融合統(tǒng)一，對(duì)學(xué)校管理提供參考性建議。
近年來，隨著本土管理學(xué)研究的興起，西方的管理思想被廣泛引入國內(nèi)，應(yīng)用于行業(yè)團(tuán)體管理實(shí)踐，并受學(xué)術(shù)交流、文化品牌和傳媒推介的多重影響和推動(dòng)，形成了空前活躍的管理文化。表現(xiàn)在教育領(lǐng)域，主要是在學(xué)校層面，對(duì)外來管理理論、實(shí)踐模式的移植、改造和創(chuàng)新，促進(jìn)了學(xué)校管理機(jī)制改革。但同時(shí)，面對(duì)不同管理理念的沖突，使學(xué)校在管理實(shí)踐中遭遇了一系列不適應(yīng)或無所適從的迷茫，需要在認(rèn)識(shí)論和方法論上進(jìn)行辨析和討論。
二八定律與長尾理論
二八定律也叫帕累托定律，十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初，由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維弗利度?帕累托提出。最初只限定于經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇，基本要義是指80%的財(cái)富掌握在20%的人手中。后來，二八定律廣泛應(yīng)用于社會(huì)生活各個(gè)領(lǐng)域。
管理學(xué)家將二八定律定義為：在任何特定群體中，重要的因子通常只占20%的少數(shù)，而不重要的因子則占80%的多數(shù)，只要能有效控制重要的少數(shù)因子即能百分之百地控制全局。在學(xué)校管理中，重要的20%因子在一般意義上是指干部、骨干班主任、優(yōu)秀教師和骨干職員4個(gè)群體，這些人群是學(xué)校的精英，承擔(dān)著重要崗位或重要工作，對(duì)教職工團(tuán)隊(duì)有相當(dāng)影響力。按照二八定律，只要充分調(diào)動(dòng)這4個(gè)群體的積極性，發(fā)揮業(yè)務(wù)塔尖作用，學(xué)校管理、教學(xué)、科研、服務(wù)等各項(xiàng)工作就有了可靠保障。二八定律為實(shí)現(xiàn)有效管理構(gòu)建了理論基礎(chǔ)和基本框架，成為普遍奉行的金科玉律。實(shí)踐證明，在精英管理、專家治校、選才任能、展示才華、骨干引領(lǐng)、提高效能、整體創(chuàng)優(yōu)等方面，二八定律起到了關(guān)鍵的支撐作用，獲取了顯著的管理效益。
長尾理論是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代興起的一種新理論，由美國《連線》雜志主編克里斯?安德森提出。長尾理論開始是一種營銷理論，它的基本原理是：只要存儲(chǔ)和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品所共同占據(jù)的市場份額可以和那些少數(shù)熱銷產(chǎn)品所占據(jù)的市場份額相匹敵甚至更大，即眾多小市場匯聚成可與主流大市場相匹敵的市場能量?？死锼?安德森說：“我們一直在忍受這些最小公分母的專制統(tǒng)治……我們的思維被阻塞在由主流需求驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)模式下?！?
Google的成功就在于它找到并鑄就了一條長尾。以占據(jù)了Google半壁江山的AdSense為例，它面向的客戶是數(shù)以百萬計(jì)的中小型網(wǎng)站和個(gè)人，對(duì)于普通的媒體和廣告商而言，這個(gè)群體的價(jià)值微小得簡直不值一提，對(duì)他們所能提供的那點(diǎn)錢更是看不上眼。但是Google通過為其提供個(gè)性化定制的廣告服務(wù)，將這些數(shù)量眾多的群體匯集起來，形成了非?？捎^的經(jīng)濟(jì)利潤。目前，Google的市值已超過800億美元，被認(rèn)為是“最有價(jià)值的媒體公司”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了那些傳統(tǒng)的老牌傳媒。
長尾理論逐漸被引入管理領(lǐng)域。這使管理者開始重新認(rèn)識(shí)管理鏈條的運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)力。在整個(gè)管理系統(tǒng)中，任何單體或者局部的力量都是有限的，充其量只是一種牽引帶動(dòng)。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的最強(qiáng)大的力量源泉，是來自管理鏈條的“長尾”——主力的大眾，而不是僅僅幾個(gè)先鋒和帶頭人。管理的關(guān)注點(diǎn)由此發(fā)生轉(zhuǎn)移，從前鋒轉(zhuǎn)向主干。長尾理論因此被看作是對(duì)二八定律的顛覆和叛逆。長尾理論對(duì)學(xué)校管理的啟發(fā)是，學(xué)校發(fā)展必須依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同努力，不能迷信僅僅培養(yǎng)幾個(gè)關(guān)鍵人物、學(xué)科帶頭人和骨干分子就能百分之百地控制全局、達(dá)到理想的彼岸。在學(xué)校發(fā)展舞臺(tái)上，每個(gè)人都是重要人物，只有梯隊(duì)先后差別，沒有誰是邊緣人，如同不停運(yùn)轉(zhuǎn)的傳輸鏈條，任何一只鏈子都在發(fā)揮重要作用。所以，在激勵(lì)優(yōu)秀教職工奮發(fā)爭先、脫穎而出的同時(shí)，還要注重在平凡崗位上默默無聞、兢兢業(yè)業(yè)，承擔(dān)著學(xué)校主體工作，同樣為學(xué)校發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)的絕大多數(shù)普通教職工。長尾理論引發(fā)了管理觀念的轉(zhuǎn)變，“讓每一個(gè)人都感到尊重”、“每個(gè)人都是優(yōu)秀的”、“讓每一名教師都獲獎(jiǎng)”成為新的管理理念。
由于理論的分歧和觀點(diǎn)的截然不同，二八定律和長尾理論被看做是一組對(duì)立的矛盾。盡管從每一種理論都有科學(xué)的依據(jù)和實(shí)踐的生命力，但令人困惑的是，兩者卻是迥然不同、相互背離，不僅在理論認(rèn)識(shí)上引發(fā)了思想沖突，在實(shí)踐層面的選擇中也似乎讓人無所適從。從學(xué)理上來說，任何理論都是有缺陷的，是不完美的。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，也使得各種理論有了百家爭鳴、合理存在、互相彌補(bǔ)的可能。從辯證的觀點(diǎn)來講，二八定律和長尾理論在矛盾中具有統(tǒng)一性，并非完全沒有融合的可能。學(xué)校管理既需要二八定律的導(dǎo)向，發(fā)揮20%優(yōu)秀群體的“領(lǐng)雁作用”，推進(jìn)改革創(chuàng)新，向高層次發(fā)展;同時(shí)，也要十分注重長尾理論的支撐，立足學(xué)?，F(xiàn)實(shí)，盤活存量人力資源，凝聚強(qiáng)大動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)精益化管理和可持續(xù)發(fā)展。理想的管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)是，以二八定律界定的精英部分為引擎，以長尾理論強(qiáng)調(diào)的主體力量為根本動(dòng)力，多元搭建激勵(lì)平臺(tái)，整合智慧和力量，形成拉推并力的動(dòng)車組效應(yīng)，學(xué)校就有了蓬勃發(fā)展的不竭動(dòng)力。
彼得原理與蘑菇效應(yīng)
彼得原理也被稱為彼得定律，由美國管理學(xué)家勞倫斯?彼得提出。彼得原理認(rèn)為，“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)優(yōu)秀(勝任)，被提升到更高一級(jí)職位;其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。這里，彼得原理提出了一個(gè)管理“魔咒”，亦即將人提拔到不勝任的位置，對(duì)一個(gè)組織來說，那是最糟糕的管理。
在科層管理模式中，金字塔型的層級(jí)結(jié)構(gòu)，為提升優(yōu)秀職工創(chuàng)設(shè)了臺(tái)階，搭建了干部人才成長的平臺(tái)，但同時(shí)，呈現(xiàn)出了彼得原理所描述的不勝任現(xiàn)象。在學(xué)校管理中，當(dāng)一些優(yōu)秀教師做出了突出的成績，樹立起相當(dāng)?shù)耐拧⒊蔀橛幸欢ㄓ绊懙娜宋飼r(shí)，我們往往將他們提拔為領(lǐng)導(dǎo)干部，希圖他們?cè)诟叩奈恢蒙稀⒏鼘掗煹钠脚_(tái)上實(shí)現(xiàn)發(fā)揮能量，成就事業(yè)，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展。在當(dāng)前學(xué)校行政框架下，這是對(duì)人才培養(yǎng)最普遍、最有力的激勵(lì)方式。這種尊重實(shí)績、尊重人才、激勵(lì)成長的選拔機(jī)制，培養(yǎng)出了大批優(yōu)秀干部，激發(fā)了學(xué)校管理活力。但這種單一的“優(yōu)秀→提拔”的因果路線和慣性思維，導(dǎo)控了我們的用人觀，形成了名師成長即干部的路徑依賴。事實(shí)上，有些名師并不能勝任管理和領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)名師本人來講，這樣的“提升”超出了個(gè)人能力，實(shí)在是勉為其難，不利于自己的專業(yè)發(fā)展和能力發(fā)揮。對(duì)學(xué)校來講，提拔這樣一位不稱職干部，就相當(dāng)于制造了一塊管理“短板”，必然形成薄弱工作或者薄弱部門，消解了整體工作效能和合力;而且，將名師推到管理崗位上，捆綁了他們的手腳，使他們沒有充足的時(shí)間和精力再去鉆研教學(xué)，浪費(fèi)了一位名師。無論是對(duì)管理還是教學(xué)，都是一種負(fù)效應(yīng)。顯然，是我們的選用機(jī)制出了問題，陷入了彼得原理提出的不勝任怪圈。人才成長規(guī)律提醒我們：人才具有特質(zhì)性、多元性和有限性，并非所有的人才都適合做管理，對(duì)人才開發(fā)唯一的提拔途徑，堵塞了多維發(fā)展方向，阻礙了人才個(gè)性化發(fā)展，必須對(duì)管理體制進(jìn)行改革。要堅(jiān)持以人為本，根據(jù)人才的優(yōu)勢特長，設(shè)置寬廣路徑和晉升臺(tái)階，譬如實(shí)行職級(jí)制管理，包括干部系列、名師系列、班主任系列、職員系列、學(xué)術(shù)研究系列、特殊才能系列等，創(chuàng)造更為靈活、寬松的管理環(huán)境。要尊重多元發(fā)展，既要注重發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)復(fù)合型人才，又要尊重、支持精尖型專業(yè)人才的個(gè)性化發(fā)展，構(gòu)筑水壩式人才矩陣，搭建多元發(fā)展平臺(tái)，做到人盡其才，才盡其用，學(xué)校發(fā)展便有了強(qiáng)大的人力資源基礎(chǔ)。
管理學(xué)上的蘑菇效應(yīng)則是指，在一個(gè)組織中，新手往往開始被安排到最基礎(chǔ)、最簡單、最平凡的工作崗位，即使素質(zhì)能力很高，也要從最基礎(chǔ)的工作做起，這是對(duì)人才培養(yǎng)的基本方法和要求。換句話來說，就是讓新手在不起眼的崗位進(jìn)行鍛煉，使其像蘑菇一樣，在“陰暗的角落成長”。但是，如果長期生活在陰暗的環(huán)境，得不到重視和重用，人才就會(huì)因此而埋沒，就像蘑菇一樣自生自滅。蘑菇效應(yīng)從正反兩個(gè)維度提出了對(duì)人才的培養(yǎng)和導(dǎo)向策略。
在法國麥當(dāng)勞公司，實(shí)行一種快速晉升的制度：一個(gè)剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在24個(gè)月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。麥當(dāng)勞培養(yǎng)人才的秘密，在于其獨(dú)樹一幟的培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)制。每一個(gè)在麥當(dāng)勞成功的人，必須接受公司的崗位培訓(xùn)，從各個(gè)基層工作崗位做起，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，學(xué)會(huì)保持清潔和最佳服務(wù)的方法，并依靠他們最直接的實(shí)踐來積累實(shí)現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗(yàn)，為日后的管理實(shí)踐作準(zhǔn)備。同時(shí)，麥當(dāng)勞公司還有一個(gè)與眾不同的制度，就是每個(gè)層級(jí)的管理者有一個(gè)特殊的任務(wù)：培養(yǎng)接班人。如果沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們?cè)诠纠锏纳w將不被考慮。這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動(dòng)，每個(gè)人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因?yàn)檫@關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。麥當(dāng)勞公司因此而成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂，龐大的、不斷更新的人才團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了麥當(dāng)勞滾雪球式的發(fā)展。
麥當(dāng)勞公司創(chuàng)造了實(shí)踐蘑菇效應(yīng)的典范。他們堅(jiān)持讓員工從零做起，在實(shí)踐中培養(yǎng)價(jià)值觀和管理經(jīng)營能力，同時(shí)，創(chuàng)建科學(xué)高效的培訓(xùn)和培養(yǎng)機(jī)制，特別是搭建了追求卓越、公平競爭的平臺(tái)，通過層層培養(yǎng)接班人，搭建成長共同體，促發(fā)了優(yōu)秀人才的脫穎而出和人才輩出，形成了強(qiáng)大的智慧團(tuán)隊(duì)和人力資源支撐。對(duì)我們的學(xué)校管理，有多重意義的啟示。在用人理念上，樹立人人是人才的觀念，正確識(shí)人用人培養(yǎng)人，積極發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，尊重人才，團(tuán)聚人才，則學(xué)校發(fā)展便有了人力之基，智慧之源。在培養(yǎng)人才方面，變相馬為賽馬，積極創(chuàng)設(shè)多元舞臺(tái)，讓每一名教職工都有展示自己的機(jī)會(huì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立科學(xué)的評(píng)價(jià)機(jī)制，引導(dǎo)教職工積極開發(fā)自我、提升自我、實(shí)現(xiàn)自我，促進(jìn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)共贏發(fā)展。在人才任用上，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織和充滿活力的人力開發(fā)機(jī)制，積極推出人才，量才使用，權(quán)責(zé)相當(dāng)，優(yōu)化組合，讓合適的人干合適的事，最大限度地發(fā)揮人才的能量，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、凝聚合力，避免內(nèi)耗和短板，把學(xué)校打造成為出人才、出干部、出業(yè)績的卓越學(xué)校，則學(xué)校發(fā)展如日中天，蒸蒸日上。
也正是從這個(gè)角度講，蘑菇效應(yīng)是對(duì)彼得原理的超越和破解。彼得原理提出了選拔人才直至不勝任的論題，但它沒有給出問題的答案。蘑菇效應(yīng)則從現(xiàn)象出發(fā)，解決了方法論問題。兩種理論各有裨益，學(xué)校管理既要警惕彼得原理的“魔咒”，又要借助蘑菇效應(yīng)不斷打造人才新高地。
馬太效應(yīng)與公平理論
馬太效應(yīng)來自于《圣經(jīng)?馬太福音》中的一則預(yù)言，“凡有的，還要加給他叫他多余;沒有的，連他所有的也要奪過來?！鄙鐣?huì)學(xué)家從中引申出了“馬太效應(yīng)”這一概念，用以描述社會(huì)生活領(lǐng)域中普遍存在的兩極分化現(xiàn)象。在社會(huì)收入結(jié)構(gòu)中，兩極分化導(dǎo)致社會(huì)階層失重，即富人和窮人太多，中產(chǎn)階級(jí)比例太小，必然影響社會(huì)和諧穩(wěn)定，甚至?xí)?dǎo)致經(jīng)濟(jì)體系的崩潰。所以社會(huì)學(xué)家提出，理想的收入結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是橄欖形結(jié)構(gòu)，富有階層應(yīng)該只是少數(shù)人，真正意義的窮人也是少數(shù)人，絕大部分應(yīng)該是比較富裕的中產(chǎn)階層。為什么會(huì)出現(xiàn)馬太效應(yīng)現(xiàn)象?主要是社會(huì)競爭和趨向強(qiáng)勢的分配機(jī)制所造。
在學(xué)校管理領(lǐng)域，隨著學(xué)校內(nèi)部管理機(jī)制改革，結(jié)構(gòu)工資制、績效考核制逐漸被普遍推行開來。教職工工資由原來的平均分配“大鍋飯”，被切分為基礎(chǔ)職務(wù)工資、工作量工資、績效工資、職務(wù)津貼等多部分組成，各級(jí)各類學(xué)校根據(jù)不同實(shí)際，還有其他類別包括名師補(bǔ)貼、科研補(bǔ)貼、教學(xué)成果獎(jiǎng)勵(lì)、功勛補(bǔ)貼、優(yōu)秀獎(jiǎng)勵(lì)等，按照“質(zhì)量結(jié)合、以質(zhì)為主”的原則，根據(jù)教職工業(yè)績進(jìn)行二次分配，拉大收入差距，讓優(yōu)秀的教職工享有高職級(jí)、高工資、高待遇。應(yīng)當(dāng)說，這種“有作為才有地位、有貢獻(xiàn)才有待遇”的競爭激勵(lì)機(jī)制，極大地調(diào)動(dòng)了教職工作內(nèi)驅(qū)力和積極性。但是，這種分配制度也帶來了明顯的負(fù)面作用，表現(xiàn)為以“經(jīng)濟(jì)人”為假設(shè)的物質(zhì)刺激，誘導(dǎo)了教職工為名利而工作的價(jià)值取向，破壞了教職工職業(yè)倫理。對(duì)優(yōu)秀教職工而言，雖待遇優(yōu)加，經(jīng)過一段時(shí)間后，往往呈現(xiàn)出動(dòng)力疲軟狀態(tài)，使經(jīng)濟(jì)杠桿失靈;對(duì)大多數(shù)教職工而言，待遇普遍低下，與優(yōu)秀教職工相比，收入差距不斷擴(kuò)大，造成了心理不平衡，自信心和效能感下降，形成了消極工作的倦怠心理，產(chǎn)生了零和游戲，從整體上破壞了團(tuán)隊(duì)凝聚力和向心力。這在事實(shí)上形成了類似經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“馬太效應(yīng)”——部分人所得越來越多，另一部分人所得卻是相比太少。如何能保證公平公正，在維護(hù)大多數(shù)人既得利益的基礎(chǔ)上，又適當(dāng)對(duì)優(yōu)秀教職工進(jìn)行傾斜，避免馬太效應(yīng)的兩極分化，就成為新時(shí)期學(xué)校管理的重要研究課題。
公平理論又稱社會(huì)比較理論，由美國心理學(xué)家約翰?斯塔希?亞當(dāng)斯于1965年提出，是研究人的動(dòng)機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵(lì)理論。這個(gè)理論認(rèn)為，員工的激勵(lì)程度來源于對(duì)自己和參照對(duì)象的報(bào)酬和投入比例的主觀比較感覺。理論的基本要點(diǎn)是：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。通常表現(xiàn)是，人們往往把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人作比較，若比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢，情緒高昂;若個(gè)人的比率小于他人的比率，就會(huì)感到不公平，從而情緒低落，怨氣橫生。這種比較，還包括與本人歷史上的比率作比較。
結(jié)合我們的學(xué)校管理，教師的公平判斷標(biāo)準(zhǔn)，往往是與同資歷的教師之間，相同工作量的教師之間，班主任教師之間，中層干部之間，職員之間的工作量與所得比較，也包括自己與往年收入比較等方面。最直接的感受是，學(xué)校對(duì)自己的評(píng)價(jià)是否公平滿意。由于考核評(píng)價(jià)與聘任、晉職、評(píng)優(yōu)、分配等直接掛鉤，關(guān)系到每個(gè)人的切身利益，所以，往往是關(guān)注度極高的敏感問題。如果處理不好，則可能激化矛盾。所以，建立公開、公平、公正的考核機(jī)制、管理機(jī)制、聘任機(jī)制、評(píng)優(yōu)機(jī)制、分配機(jī)制、民主機(jī)制和科學(xué)的政策標(biāo)準(zhǔn)，就顯得尤為重要。但是，公平并不意味著均等，如果完全平均分配收入，對(duì)優(yōu)秀教職工來說，就造成了另一個(gè)層面的不公平。同時(shí)，必須承認(rèn)，公平永遠(yuǎn)是相對(duì)的，沒有絕對(duì)的公平，任何制度政策改革，都是利益的調(diào)整，必然會(huì)導(dǎo)致一些人受益，而觸動(dòng)另一部分人的利益。所以，只能保障基本的公平，不可能實(shí)現(xiàn)人人公平、事事公平。正從這個(gè)意義上說，學(xué)校決策、改革、立制、聘任、考核、晉職、評(píng)優(yōu)、福利等，都必須制定民主議事規(guī)則，廣泛征求教職工意見和建議，經(jīng)過教代會(huì)審議表決，努力形成民主公平的政策環(huán)境，實(shí)現(xiàn)政策制度的認(rèn)同，提高支持度和執(zhí)行力，同時(shí)做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和政策補(bǔ)償，對(duì)于明顯的不公平現(xiàn)象，要有補(bǔ)償機(jī)制。主要的原則是：靠民主促進(jìn)公平，靠機(jī)制保障公平，靠公平營造和諧。
比較這兩種理論，我們?cè)趯W(xué)校管理中，應(yīng)當(dāng)調(diào)整分配機(jī)制，努力減少馬太效應(yīng)，適當(dāng)縮小分配差距。同時(shí)，建立以公平為導(dǎo)向的管理機(jī)制，創(chuàng)造公平發(fā)展的機(jī)會(huì)，實(shí)行公正公平的評(píng)價(jià)，提供與業(yè)績相稱的公平待遇，加強(qiáng)民主管理、制度建設(shè)和校務(wù)公開，提高工作透明度，推進(jìn)陽光管理，最大限度地維護(hù)公平、實(shí)現(xiàn)公平、發(fā)展公平，促進(jìn)學(xué)校健康發(fā)展、科學(xué)發(fā)展。
鯰魚效應(yīng)和鞭打快牛理論
鯰魚效應(yīng)源于挪威人對(duì)沙丁魚的保鮮經(jīng)驗(yàn)。挪威人喜歡吃沙丁魚，但捕撈上來的沙丁魚離開海洋環(huán)境后，很快就會(huì)死掉。這樣一來，不但魚的鮮美味道大打折扣，價(jià)格也比活魚相差很多。后來，一位船長想出了一個(gè)辦法，成功地破解了這個(gè)難題。他在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條食魚的鯰魚。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。
在一個(gè)組織當(dāng)中，因?yàn)樗枷胗^念、管理機(jī)制、制度環(huán)境、技術(shù)流程、勞動(dòng)崗位、年齡結(jié)構(gòu)、心理狀態(tài)等各種復(fù)雜原因，而出現(xiàn)安于現(xiàn)狀、動(dòng)力不足、工作疲沓、效能低下的問題，使事業(yè)發(fā)展徘徊在高原狀態(tài)，如果不能迅速扭轉(zhuǎn)這種“亞健康”局面，就可能導(dǎo)致組織惡化為“病態(tài)”甚至“休克”，對(duì)企業(yè)則可能導(dǎo)致死亡。當(dāng)組織內(nèi)部呈現(xiàn)這種死水狀態(tài)時(shí)，不妨學(xué)習(xí)挪威人的沙丁魚保鮮經(jīng)驗(yàn)，放入幾條鯰魚，引進(jìn)新鮮空氣，營造危機(jī)環(huán)境，激發(fā)組織活力，拉動(dòng)組織高效運(yùn)行，重新進(jìn)入發(fā)展的快速車道。此時(shí)，“鯰魚”就成為十分關(guān)鍵的因素。從管理的角度來看，“鯰魚”的隱喻一般有三種層次：一是培植干將式的人才，樹立專業(yè)權(quán)威、領(lǐng)軍人物，優(yōu)化人力資源，激活團(tuán)隊(duì)發(fā)展動(dòng)力，營造干事創(chuàng)業(yè)、爭先創(chuàng)優(yōu)的整體氛圍，打破惰性狀態(tài)，突破發(fā)展困境，提升發(fā)展水平。二是建立競爭機(jī)制，通過政策引導(dǎo)、制度規(guī)范、搭建平臺(tái)、措施激勵(lì)等，調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，形成發(fā)展合力，用機(jī)制創(chuàng)造公平、激發(fā)內(nèi)驅(qū)動(dòng)力。三是激活組織文化，通過提煉發(fā)展成功基因，強(qiáng)化價(jià)值觀、責(zé)任感和使命感，培育共同愿景和團(tuán)隊(duì)精神，明確發(fā)展目標(biāo)和行進(jìn)路線，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神，果斷落實(shí)行動(dòng)，用成功激發(fā)員工的信心和成就感，保持激越高昂的工作狀態(tài)，以一流的業(yè)績推動(dòng)組織卓越發(fā)展。
在這方面，我們的學(xué)校管理已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。我們一直致力于名師名校長團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)，很多地方通過名師工作室、名校長工作室、虛擬教研室、教師發(fā)展合作社等，實(shí)施領(lǐng)雁工程，搭建學(xué)研平臺(tái)，擴(kuò)大名師智慧，將個(gè)體經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為整體經(jīng)驗(yàn)，有效地發(fā)揮了鯰魚效應(yīng)，促進(jìn)了學(xué)校發(fā)展。同時(shí)，通過改革學(xué)校內(nèi)部管理機(jī)制，推行人事聘任改革，鼓勵(lì)教師脫穎而出，構(gòu)建了尊重人才、充滿活力、競爭發(fā)展的管理機(jī)制，很多優(yōu)秀學(xué)校，在環(huán)境、制度、行為、精神等方面，形成了獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷、卓然超凡的學(xué)校文化，在博雅重品、剛健日新的文化環(huán)境中，學(xué)校始終保持與時(shí)俱進(jìn)、穩(wěn)健發(fā)展，而成為一方名校，行走在教育改革的前沿。需要指出的是，在一些學(xué)校特別是薄弱學(xué)校，依然存在著凝聚力不足、缺乏創(chuàng)新精神、思想觀念落后、管理缺乏活力、發(fā)展水平低下等問題，這需要在人才、機(jī)制、文化等方面，對(duì)鯰魚效應(yīng)進(jìn)行更多的探索和實(shí)踐，以此激活學(xué)校管理，打破沉悶、凝滯局面，營造新的發(fā)展生態(tài)。
如果說鯰魚效應(yīng)發(fā)揮了正效應(yīng)，鞭打快牛理論則從另一個(gè)層面提出了管理警示。所謂“快?！保傅氖窃谝粋€(gè)組織中那些能力強(qiáng)、效率高、老實(shí)肯干、忠于職守、能挑重?fù)?dān)、肯于吃苦、任勞任怨、業(yè)務(wù)精干的人。在繁重任務(wù)面前，他們是領(lǐng)導(dǎo)首先想到的人;在困難問題面前，他們是勇于擔(dān)當(dāng)、敢于創(chuàng)新的人;在利益面前，他們卻往往是被遺忘的人。他們不善于表現(xiàn)自己，只知道專心埋頭鉆研工作，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)布置的工作不辭勞苦、殫精竭慮地高質(zhì)量完成，是典型的老黃牛、專家型人物，老實(shí)能干、敬業(yè)奉獻(xiàn)、吃苦耐勞是他們的最大特點(diǎn)。對(duì)這樣的人，往往用得順心、工作放心，所以領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的期望值特別高，不斷增加工作砝碼、提高工作要求，希望他們做出更大的貢獻(xiàn)，久而久之，形成了一種習(xí)慣思維：一般人做不了的應(yīng)該讓“快?！比プ?，一般人做不好的應(yīng)該讓“快牛”去做，一般人做不快的應(yīng)該讓“快?！比プ觥L期處于這樣緊張忙碌的狀態(tài)，如果領(lǐng)導(dǎo)不能體諒、關(guān)懷“快?！钡慕】岛托菹?，一味要求“快?！笨旄筛珊茫林氐呢?fù)荷和不斷的鞭策，勢必將“快牛”累垮;同時(shí)，由于“快?！弊龅墓ぷ魈?，必然出現(xiàn)工作失誤，“快?！眲诙鵁o功而倍受苛責(zé)，必然挫傷積極性，甚至?xí)ぐl(fā)矛盾和對(duì)立。這樣的案例，在學(xué)校管理中并不陌生。所以，管理者應(yīng)該善待“快牛”。一是要有正確的人才觀，“快牛”是學(xué)校的優(yōu)秀人才，理應(yīng)得到珍視和尊重，讓“快?！庇惺┱共湃A的舞臺(tái)，有貢獻(xiàn)才智的位置，有與業(yè)績相稱的待遇和榮譽(yù)。二是要有悲憫的人文情懷，“快?！蹦瑹o聞、埋頭苦干，需要加強(qiáng)關(guān)懷、信任、寬容和保護(hù)，工作上適當(dāng)減輕他們的負(fù)擔(dān)，管理上創(chuàng)造更為寬松的環(huán)境，做出成績要及時(shí)充分肯定，出現(xiàn)失誤時(shí)要與他們共同分擔(dān)責(zé)任，考核評(píng)價(jià)、評(píng)優(yōu)晉職要有體現(xiàn)和傾斜，要念人之功、容人之過，讓他們得到公平公正的待遇，體驗(yàn)到價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成就感和職業(yè)幸福感。三是要大力倡樹“快?！本?，宣揚(yáng)快牛的優(yōu)秀品格和先進(jìn)事跡。通過評(píng)選功勛人物、感動(dòng)人物、專業(yè)拔尖人才等，大張旗鼓地表彰“快?！?，樹立以“快?！睘闃?biāo)桿的工作導(dǎo)向，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)奮發(fā)作為，推動(dòng)學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展。
以上只是列舉了管理學(xué)悖論的幾種常見現(xiàn)象，還有許多看似充滿矛盾、相互排斥、觀點(diǎn)對(duì)立的管理理論充斥學(xué)界和管理實(shí)踐，難以一一詳盡辨析。本文要想表達(dá)的意圖是，面對(duì)各種形形色色的管理理論，我們有必要保持冷靜和理智，學(xué)會(huì)辨別和取舍，要有自己的思想、主張和立場，切忌不顧實(shí)際盲目迷信、照搬硬套、隨波逐流、標(biāo)新立異，使自己迷失了方向，擾亂了學(xué)校管理。正是從這個(gè)意義上說，管理者需要提升思想境界、理論水平和價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)力，在學(xué)習(xí)實(shí)踐研究中做出更多的思考和探索，努力建構(gòu)符合時(shí)代特點(diǎn)和教育規(guī)律的現(xiàn)代管理機(jī)制，引領(lǐng)學(xué)校實(shí)現(xiàn)從一般到優(yōu)秀、從優(yōu)秀到卓越的發(fā)展攀越。
