校長是學校的管理者，目前大多數(shù)校長都習慣于“管”，而忽視了“理”，而實際上，“理”才是管理者智慧與能力的體現(xiàn)。在學校運作過程中，校長要理順各種校內(nèi)外關系，理性地為學校發(fā)展定位，就要進行學校管理自我診斷。那么，校長應如何進行學校管理自我診斷呢?

首先，校長要提升相關素養(yǎng)

校長應樹立學校自我診斷意識。它是進行學校診斷的前提。

校長應掌握相關的診斷知識。校長應具備深厚的教育理論功底，學習了解多個學科的知識，如教育督導學、教育社會學、社會心理學、行為科學和學校管理學等。各學科從不同的角度揭示出許多帶有規(guī)律性的東西，循著這些規(guī)律，我們可以抓住學校問題的關鍵，使診斷更為準確。

校長需學習學校自我診斷技術。校長要掌握多種診斷方法，找準診斷線索。學校診斷可參照以下步驟進行：整理出“主觀期望的學校管理狀態(tài)”；通過調(diào)查，確認“客觀的學校管理狀態(tài)”；發(fā)現(xiàn)“主觀期望狀態(tài)”與“客觀狀態(tài)”的差距，找準差距形成的原因；確定學

校新的發(fā)展方向和對策，形成“學校診斷報告書”。

校長需不斷積累診斷經(jīng)驗。任何人，包括校長和學校管理研究者，都要經(jīng)過一個診斷意識和診斷能力形成的過程。校長在管理實踐中要注意養(yǎng)成自我診斷的習慣，摸索自我診斷的方法，總結自我診斷的經(jīng)驗，提高診斷能力。

其次，在具體診斷中要抓住兩個關鍵點

要診斷學校的優(yōu)勢資源。任何一所學校，哪怕是瀕臨絕境的學校，只要善于觀察、分析，也一定能找到其優(yōu)勢資源，揚利除弊。

例如：1997年4月，崔其升接任山東茌平縣杜郎口中學校長。那時，學校辦學條件簡陋，班子不思進取，教師人心渙散，學生厭學情緒嚴重，家長怨聲載道，許多學生紛紛離鄉(xiāng)轉學，有關領導幾次下決心要撤并該校。崔其升一連許多天，拎著板凳挨班聽課，課后和師生深入交流。一位學生說：“老師講的課，還沒我們自己講的好呢!”就是學生的這句氣話，使他茅塞頓開：是啊!既然學校各方面的資源都很有限，那何不就按學生的說法試一試?如果學生的積極性被調(diào)動起來，那么，學校不就有了最大的教改資源嗎?于是，崔其升開始了后來轟動全國的教學改革，學校逐漸走出困境，成為全國聞名的優(yōu)質(zhì)校。所以在學校管理中，只有客觀分析資源優(yōu)勢，抓住發(fā)展機遇，學校才能另辟發(fā)展之路。

要認識到學校發(fā)展存在的真問題。學校管理過程中隨時會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，有些問題是表面化的，容易被發(fā)現(xiàn)，也比較容易改進，但改進后又可能會復發(fā)，其主要原因是我們沒有找到潛在的真問題。

例如：某市的一次教研活動安排在甲校進行，才上講臺兩個月的李老師被推上前臺。李老師為上好課，向多位教師請教，但除學校給他指定的師傅外，誰都沒有給他提出有價值的建議。李老師在甲校工作了5年，上了十幾節(jié)公開課，除了師傅外，沒有人給他提出過建議。

后來，李老師調(diào)到乙校，在這所學校里，不管誰上公開課，聽課教師都會直言不諱地談自己的看法，年輕人在這里成長迅速。李老師體會到教研氛圍對人成長的巨大作用。

一次，李老師與甲校校長相遇，對校長談了自己的感受。是啊，為什么兩所學校的教師在精神狀態(tài)和教育教學行為上會有如此大的差異?甲校校長進行了深刻的反思，對學校管理進行了自我診斷，發(fā)現(xiàn)了這個現(xiàn)象背后的真問題長期以來，在強調(diào)效率、競爭等學校主流文化的影響下，甲校的教師群體形成了一種以工作任務為導向的強調(diào)個人競爭的教師文化。

這樣，盡管學校也組織教研活動，但這種教研活動變成了同事之間相互檢查、評比、監(jiān)督的手段和方式，加劇了教師群體的個人主義傾向，并沒有起到教研應有的作用。發(fā)現(xiàn)關鍵問題后，甲校校長采取了相應的措施，在校內(nèi)倡導團隊合作精神，改革評價激勵制度，學校的教研文化有了改善。