隨著時代的發(fā)展，基層學校面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如課程、評價制度、人事制度等重大改革。面對這些挑戰(zhàn)，我們迫切呼喚學校的民主化管理。
目前絕大部分學校實行的是層級管理，但帶來的問題是，行政化管理是自上而下的單向行政推動，是指標化考核，以指標化考核代替對教師的所有考核。學校規(guī)劃往往只是領(lǐng)導的個人思考，缺乏自下而上的民主溝通渠道。一些有思想和實踐經(jīng)驗的一線教師和部門負責人可能為了完成上級交辦的任務(wù)，完成考核指標，將自己的智慧隱藏起來，也不愿了解學校的發(fā)展愿景，長期這樣，教師將會失去為學校發(fā)展而努力工作的動力，形成職業(yè)倦怠。
針對層級管理存在的問題，為避免“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象，我們用跨界的思維來解決行業(yè)問題。
美國通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾提出“無邊界組織”的概念。無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設(shè)計。無邊界組織力圖取消指揮鏈，保持合適的管理幅度，以授權(quán)的團隊取代部門。
在上海第二工業(yè)大學附屬龔路中學工作時，我以“無邊界管理”理念，重新梳理學校的管理架構(gòu)，重建管理邊界。舊的垂直邊界主要是傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)導致的內(nèi)部等級制度，組織按各自的職權(quán)劃分為層層的機構(gòu)，各個機構(gòu)都界定了不同的職責、職位和職權(quán)。無邊界模式則突破了僵化的定位，從某種程度上撇開權(quán)威與地位，職位讓位于能力，大家群策群力，往往采用一種團隊模式，只要是有利于學校發(fā)展的建議都會受到重視。我們試圖以“無邊界管理”打破垂直邊界導致的信息不對稱現(xiàn)象。在規(guī)范辦學的基礎(chǔ)上，培育透明、信任的管理文化，營造讓教師舒心、安心和靜心工作的氛圍，從而更好地喚醒教師自主發(fā)展意識，發(fā)揮自己的聰明才智，提升工作效能。
我們突破垂直邊界并不是取消內(nèi)設(shè)的部門，而是不讓各部門成為溝通協(xié)作的障礙，通過組織的有效協(xié)調(diào)，提高信息的相互傳遞、擴散，使信息和資源能夠得到最佳配置，實現(xiàn)信息、經(jīng)驗和技能的合理分布和共享，從而達到提高工作效率的目的。
我們通過打破學校垂直邊界，將學校的發(fā)展愿景讓更多的教師所了解，以透明化的方式，鼓勵教師群策群力；及時發(fā)現(xiàn)、總結(jié)教師的優(yōu)秀實踐經(jīng)驗，既沒有顛覆現(xiàn)行的層級管理，又保證了信息的穿透性。我們強調(diào)信息的公開共享，尤其是在專業(yè)知識上，更加注重學習型組織的打造，從而更好地激發(fā)教師個體內(nèi)在的自我發(fā)展?jié)撃堋?
在管理層面，我校就打破垂直管理進行了如下嘗試：定期邀請教代會代表列席校務(wù)會議，邀請部分年級組長、班主任、教研組長列席行政會議，在列席校務(wù)會議和行政會議的過程中，更好地了解學校的發(fā)展和管理，消除教師對學校管理團隊的誤解；所有干部年終述職，由教代會代表進行測評打分，進一步提高干部的服務(wù)意識；每學期初，各部門負責人向全校教工就在本學期部門的工作進行匯報，讓全校教工了解不同部門的工作重點；堅持所有與教師切身利益相關(guān)的重大事項，需教代會討論通過方可實施；堅持將與教師相關(guān)的所有評優(yōu)工作，根據(jù)文件精神，由校務(wù)會議討論實施方案的標準，交工會小組推薦相應(yīng)候選人，匯總至考核領(lǐng)導小組，審核是否符合條件，然后在教師大會上由全體教師進行公開投票，根據(jù)得票高低確定當選者。
2008年，為了進一步推動民主化管理，我校實施了干部競聘上崗，由教代會代表討論干部標準和競聘流程，通過召開教代會立法；由干部對自己的崗位職責進行修訂，在修訂的基礎(chǔ)上，經(jīng)校務(wù)會議討論，再提交教代會審議通過并立法；通過自薦和他薦，產(chǎn)生候選人并公示；由黨支部書記主持，召開全校教工大會，根據(jù)崗位職責，候選人通過競聘演說，所有教工進行投票表決并公開唱票，在教工投票和專家投票的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了群眾公認的干部群體。
對于教師績效工資改革，我們認為，這是績效管理系統(tǒng)之中的一個子系統(tǒng)。為此，我們一方面仔細研究英國的績效管理系統(tǒng)，另一方面，認真學習研究相關(guān)政策法規(guī)，視之為推進學校民主化管理的契機。我們請專家進行政策介紹，反復(fù)組織研讀、解讀相關(guān)政策，將相關(guān)政策文本掛在校園網(wǎng)上，召開各種類型的座談會，收集各方面的意見和想法，同時成立了領(lǐng)導小組、工作小組，在聽取各方面意見的基礎(chǔ)上，形成符合我校實際的績效工資方案，將相關(guān)的草案發(fā)放到每一位教職員工的手中，并附上相應(yīng)的建議表，多次征求意見，反復(fù)討論，不斷修訂與完善，在教代會上一次性通過。
2010年，面臨崗位設(shè)置管理工作，經(jīng)過分析研究，我校堅持將相關(guān)文件精神向廣大教職員工反復(fù)宣傳。在此基礎(chǔ)上，制訂了相應(yīng)的打分原則，以評職稱的年限為主，兼顧工作量、班主任行政管理工作、畢業(yè)班經(jīng)歷等，從而避免了論資排輩和不愿多承擔工作等問題。在打分過程中，我校通過教師自行申報和學校復(fù)核，同時校內(nèi)公示，避免了因為信息不對稱造成的數(shù)據(jù)失真，實現(xiàn)了過程的全透明。
我校依據(jù)無邊界管理理念，實現(xiàn)了信息的互動與共享，鼓勵教師主動參與到學校的各項工作之中，有效地推進了民主化管理，建立起透明、民主、互通的管理方式，提高了溝通協(xié)調(diào)能力，有助于形成共同的價值觀和使命；通過創(chuàng)建學習型組織，支持教師專業(yè)成長，實現(xiàn)了學校的跨越式發(fā)展。
在打破垂直邊界的過程中，不能簡單地強迫別人接受決定，而是要通過溝通贏得支持；不是強加給教師任務(wù)，而是在互相尊重和信任的基礎(chǔ)上建立伙伴關(guān)系；不是要控制，而是要培訓、鼓勵和支持自己的教職員工——讓他們能自由地發(fā)揮各自的才能，在推進的過程中，我們必須始終將結(jié)果作為變革的根本動力，圍繞學校發(fā)展的共同愿景，注重過程的規(guī)范和流程的規(guī)范，消除彼此之間等級的隔閡，從而更好地營造民主平等的工作氛圍，提高職業(yè)幸福，促進學校的可持續(xù)發(fā)展。
