校長難當(dāng)，難在整日被文山會(huì)海困撓，被計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、評估煩惱，被生老病死、婚喪嫁娶糾纏，不能用主要精力和有限時(shí)間去抓教育教學(xué)工作。通過調(diào)查和實(shí)踐，我認(rèn)為，校長沒有擺正角色，缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是形成以上困境的重要因素之一。
一、改革思維方式。
校長的思維方式往往是：我既是一校之長，學(xué)校里里外外事情都應(yīng)親自抓，只有這樣，才算忠于職守，對學(xué)校全面工作負(fù)責(zé)。這種思維方式不得合現(xiàn)代學(xué)校科學(xué)管理要求，而是一種小生產(chǎn)者的思維方式。根據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)管理原則，改革這種思維方式，首先做好 “三個(gè)搞清”、“三個(gè)擺正”。
三個(gè)搞清：一是搞清學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)。毛澤東同志講過： “領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任歸納起來，主要是出主意，用干部兩件事”。江蘇教育學(xué)院李朝章教授指出：“領(lǐng)導(dǎo)是對組織起來的活動(dòng)起影響作用的過程”，這無一不說明，領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)不是辦理瑣事，而在于引導(dǎo)、用人，二是搞清層次性。領(lǐng)導(dǎo)者（校長）將主意、指令、任務(wù)、目標(biāo)下達(dá)后，主要由管理層（主任）進(jìn)一步貫徹落實(shí)。三是搞清被領(lǐng)導(dǎo)者心理活動(dòng)，被領(lǐng)導(dǎo)者無一不希望領(lǐng)導(dǎo)對他信任；無一不希望把事情辦好，作出成績，得到認(rèn)可；無一不希望自己有權(quán)、有時(shí)間、有空間去充分發(fā)揮自己能量；無一不希望在自己職責(zé)范圍內(nèi)工作不受干擾。
三個(gè)擺正：一是擺正以身作則與親自帶頭辦的關(guān)系，二是擺正分層營理與總目標(biāo)的關(guān)系。學(xué)?？偰繕?biāo)是貫穿學(xué)校一切工作的主線，學(xué)校各項(xiàng)工作必須圍繞總目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)。分層管理不是分離管理，也不是隔層管理。而是在本層次范圍內(nèi)根據(jù)本身職責(zé)進(jìn)行的管理。各層次是總目標(biāo)的載體。三是擺正校長與被領(lǐng)導(dǎo)者之間關(guān)系。
二、善于授權(quán)、授心。
我們一些校長不善于授權(quán)或授權(quán)不授心，認(rèn)為只有自己才可辦好事。這樣，不僅束縛了下屬手腳，影響積極性，且使校長事事代勞，成為辛辛苦苦的事務(wù)主義者。
校長是學(xué)校最高行政長官，但職務(wù)本身不會(huì)給人帶來智慧和水平。校長不可能事事技高一籌，既使在某些方面強(qiáng)些；但要辦好學(xué)校，還必須依靠全員共同努力。
作為校長，要做到善于授權(quán)，同時(shí)也要善于授心。用人之位，用人之長，放手讓別人辦事。然而授權(quán)授心不是聽從自然，必須把握授權(quán)藝術(shù)，使校長能夠做校長的事，下屬能夠做下屬的事，同時(shí)，校長必須對下屬進(jìn)行有效地監(jiān)督和控制．使其放而不散，活而不亂，統(tǒng)而不死。
三、用主要精力解決主要問題
校長是學(xué)校之魂，處于學(xué)校中心地位，校長對外代表學(xué)校，要協(xié)調(diào)處理好外部關(guān)系，對內(nèi)要全面負(fù)責(zé)，確是上系百根繩，下抓千條線，面對五彩繽紛的學(xué)校，四通八達(dá)的社會(huì)，校長要抓住大事，要做有戰(zhàn)略頭腦的領(lǐng)導(dǎo)者。有戰(zhàn)略頭腦的校長，應(yīng)是善于分析昨天、今天，面對未來研究明天，制定遠(yuǎn)期、中期、近期的規(guī)劃，并為實(shí)現(xiàn)規(guī)劃制定各種規(guī)范和措施；另外，校長必須抓重點(diǎn)，必須分清輕重緩急，選最重要的需急辦的先辦，并有勇氣拒絕辦理鎖事。
作為一名校長，工作忙是可能的，也是正常的，但問題看你忙什么，是不是有效勞動(dòng)，是不是忙在點(diǎn)子上。如果不屬自己職責(zé)范圍的事自己也去忙，這樣即使廢寢忘食，也不一定能把事辦好，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。相反，有的校長看起來清閑悠悠，其實(shí)在用心考慮學(xué)校全面大事，管他職責(zé)范圍內(nèi)在管的事，在屬于自己的層次上盡心盡職，事實(shí)說明，這樣的校長工作效率高。人際關(guān)系也好。
