任務(wù)與使命程度不同，使命是重大的，無可推卸的，發(fā)自內(nèi)心的行為。在教師群體中，一部分人把自己的工作當(dāng)作任務(wù)去完成，一部分則當(dāng)做使命去履行，程度不同，效果自然不一。
從管理的層次來看，文化管理是最高層次，文化管理的核心是校長的人本思想與人格魅力，這種力量的感召會(huì)使員工從“任務(wù)”走向“使命”。
如何由“任務(wù)”變成“使命”呢？校長在這個(gè)轉(zhuǎn)變中起著關(guān)鍵作用，他左右著學(xué)校組織文化的發(fā)展走向，這種組織文化決定著員工的思想觀念、工作方式和文化選擇。
第一，要把學(xué)校的利益與員工的利益緊密結(jié)合在一起。有些學(xué)校最后走向分崩離析的重要原因是忽視了員工的既得利益和長遠(yuǎn)利益，過分追求眼前利益。這里的“利益”不僅僅是經(jīng)濟(jì)利益，還有學(xué)校發(fā)展前景給員工帶來的安全感等，或許這種“利益”更容易影響員工的使命感。
第二，信任與自主。華東師范大學(xué)周彬教授認(rèn)為，教育教學(xué)其實(shí)是一種“使命”，而教師喪失或者缺失教育使命感是因?yàn)榻處熢诮逃虒W(xué)中的自主性越來越少，獲得的信任和成就感越來越少。他認(rèn)為，教師的教育教學(xué)只有回歸自主，使教育教學(xué)成為教師實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的手段，教育使命感才能重新回到教師身上。員工是否有使命感，能否把學(xué)校當(dāng)作自己的家一樣去經(jīng)營，看看員工是否能主動(dòng)撿起一片紙屑便可考量。
第三，要敢得罪“刁民”。“刺頭”與“刁民”有區(qū)別，“刺頭”是個(gè)性化的有本事的人，因?yàn)槟贻p、因?yàn)槭巡?，難免狂傲一些，他們很可愛；“刁民”則不然，他們暗中跟學(xué)校較勁，一有機(jī)會(huì)，大放厥詞，甚至鼓動(dòng)“刺頭”與學(xué)校制度對(duì)立，隔岸觀火，其用心之險(xiǎn)惡，不啻歷代“惡婦”。這樣的人對(duì)組織發(fā)展起著反作用，對(duì)他們的有效制約是保障團(tuán)隊(duì)整體和諧的基礎(chǔ)。
事實(shí)上，一個(gè)組織是不可能做到人人都有使命感的，不同的人，學(xué)校管理應(yīng)采用不同的辦法。對(duì)于擁有使命感的員工，要采取信任與自主的方法；對(duì)于以完成任務(wù)為目標(biāo)的員工要采取監(jiān)督與監(jiān)控；對(duì)于連任務(wù)也不能完成的員工要區(qū)別對(duì)待直至請(qǐng)出教師隊(duì)伍。畢竟，教育是個(gè)特殊行業(yè)，大多數(shù)人的使命感有助于提升教育的品質(zhì)。
