談校長個人決策的科學化
時間：2015/1/7
一、正確發(fā)現(xiàn)和分析問題
決策導源于問題的發(fā)現(xiàn)和解決問題的壓力。沒有問題，不必去決策；有了問題沒有發(fā)現(xiàn)，也不會去決策，并有可能錯失決策時機，所以發(fā)現(xiàn)問題很重要。問題的存在是客觀的，問題的發(fā)現(xiàn)卻是主觀的。同一個問題在一個校長看來是 “ 問題 ” ，而另一個校長卻認為是 “ 事情的滿意狀態(tài) ” 。不同校長的個性是不一樣的，能否發(fā)現(xiàn)問題，是否把一個 “ 問題 ” 當作問題來對持，就不一樣了。有些校長屬于求穩(wěn)怕亂型的，他們不會拿別人的標準來判斷自己的工作，他們有自己判斷問題的標準。他們判斷問題的標準，或說期望的狀態(tài)，就是組織的穩(wěn)定運行，通常他們以現(xiàn)實狀態(tài)或不高的期望為標準。這類校長通常不會刻意去找問題，但當問題擺在面前時會毫不猶豫地采取行動。這種校長通常不會做出驚天動地的業(yè)績，但工作會小步前進，讓人放心。
有些校長是想干一番事業(yè)型的，他們對未來有很高的期望，他們通常并沒有明確的標準來判斷是否有問題。但他們總是不滿足，積極主動地去找問題，總能從多個銳角去發(fā)現(xiàn)差異，找到問題。在他們看來，問題到處都是，與理想的目標相出，與過去曾經有過的輝煌相比，與其他部門或單位相比，同上級的要求相比，同社會和家長的期望相比?？傊麄儾煌５匕l(fā)現(xiàn)問題，召開各種會議，推動他們所認為的 “ 問題 ” 的解決。這種校長通常有強烈的責任感和使命感，并被責任感和使命感所驅使。他們通常不懼怕失敗，在他們看來，失敗沒什么大不了，可以從頭再來，可怕的是寂靜和一成不變。這種管理者在工作上常會有起落，有時甚至是大起大落，常給人一種不放心的感覺。由于他們做了太多的事情，也有更多的失敗，所以他們也是有爭議的人物。
有些校長是無所事事型的。他們也沒有明確的標準，但他們也不會主動地去發(fā)現(xiàn)問題。他們相信無為而治，在他們看來，官不多事，民就無事，事情會自然運行。他們采取的是一種放任的態(tài)度，遲到問題或者視而不見，或能推就推、能拖就拖，復雜問題簡單化，簡單問題一推了之。這種校長提出問題少，做決定少。如果有能干的下屬，這種校長的工作成效通常也是不錯的，但學校卻很難有較大成長。在沒有大的不足狀況發(fā)生時，這種校長通常也很受下屬和上級的喜歡。因為他的放手讓下級做事，而不是過多于預。在下級看來，他們是非常開明而不是多事的領導，使自己有職有權。上級喜歡，是因為他們不去找領導要條件、要權利，不給領導添麻煩。但這類校長容易被架空。
一個校長的類型不是一成不變的，初到一個單位，可能是想干一番事業(yè)型的。但隨著成績越來越大，學校的許多事情是自己搞起來的，這些事情與自己有著難以割舍的感情。再加上隨著年齡的變大，逐漸變成了求穩(wěn)怕亂型的了。如果在工作的過程中，遲到了很多困難，經歷了太多的失敗，受到太多的責難，也有可能變成無所事事型的。年輕校長可能更多是想干一番事業(yè)型的，中老年校長可能更多是求穩(wěn)怕亂型的。作為一校之長，應該充分認識自己在發(fā)現(xiàn)問題上的性格，正確發(fā)現(xiàn)問題，既不能無事生非，沒事找事；也不要對問題視而不見，錯失決策良機。
發(fā)現(xiàn)了問題，認為 “ 問題 ” 是問題，并感到解決問題的緊迫性，就要著手解決問題。但解決問題之前，對問題的分析也很重要。許多決策失誤，就是因為對問題分析不夠造成的。對決策問題的分析重點解決兩個問題：問題的類型和重要性。
學校中遇到的大量問題可以被區(qū)分為兩類，即常規(guī)問題和非常規(guī)問題。有些問題是屬于直觀的、熟悉的、結構良好的問題。對于這類問題決策者的目標是明確的，與問題有關的信息是易確定的和完整的。例如，學生曠課問題、教師體罰學生問題、教師上課遲到問題等。這類問題常被稱為常規(guī)性問題。相對應的決策的方法是程序化決策。由于問題是反復出現(xiàn)的，所以事先設計出一些程序、規(guī)則、政策來應付這些問題。一旦問題發(fā)生，就運用例行方法解決。這樣管理者不必費盡心機去建立一個復雜的決策過程。在許多情況下，程序化決策成了依據(jù)先例的決策，管理者僅須按期人在相同情況下所做的那樣做。學生曠課兩天，教師上課遲到 20 分鐘，管理者不需要列出一系列可能的解決方案，只要求助一個系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策就可以了。
另一些問題是非常規(guī)性的，它們是新的或不尋常的，有關問題的信息是含糊或不完整的。如學校如何實施素質教育，如何進行一項教學方法的改革等。非常規(guī)問題的決策方法是非程序化決策。非程序化決策不能用已知的辦法和程序、規(guī)則來進行。通常要設計多種方案，進行分析，甚至借助經驗和直覺來決策，有時還要進行討論把問題搞清楚，甚至委托給專門的咨詢機構來設計解決方案。
常規(guī)問題和非常規(guī)問題是兩個極端。在現(xiàn)實中，絕大多數(shù)問題并不是簡單的非此即彼，不是常規(guī)問題，就是非常規(guī)問題，而是介于兩者之間的。有些問題，即可以看成是常規(guī)問題，用程序化的方法決策；也可以看成是非常規(guī)問題，用非程序化的方法決策。如學校一位特別優(yōu)秀的教師，因中午回家給孩子喂奶后自行車壞了，回校上下午第一節(jié)課遲到了 20 分鐘。如何處理可以有兩種辦法，既可以看成是常規(guī)問題，按規(guī)定由教務處提出處罰意見并實施處罰；也可以看成非常規(guī)問題，由校長或校務會議討論決定或免于處罰或降低處罰。
程序化決策有利于提高組織效率，因為它使決策者斟酌決定的范圍減至最小的程度，簡化了決策過程，加快了決策速度。為此，學校要力爭加大程序化決策范圍，具體的辦法是針對各項工作可能出現(xiàn)的問題，設計出各種政策、標準、規(guī)則和程序，使更多問題的處理有章可循，程序化。對于非常規(guī)問題，可以通過分解，轉化成幾個常規(guī)問題，通過做一系列的程序化決策來解決。如上面提到的優(yōu)秀教師遲到的問題，就可以這樣來分解：遲到按常規(guī)問題對待，按規(guī)定處罰，處罰后要就如何消除該教師的抵觸情緒進一步進行決策，如做思想工作和對該教師的一貫表現(xiàn)好給予適當獎勵；再就如何避免該教師再次遲到進行決策，如根據(jù)相關政策給該教師調課。當然，不能把程序化決策的好處當成隨意決策和簡單決策的理由，對于重大的非常規(guī)問題，還是要采取非程序化決策的方法認真對待。
問題的重要性，是決定如何對待問題、在組織的哪個層面上處理問題的重要依據(jù)。有四個標準可以用于判斷問題的重要程度，這些標準是： ① 問題涉及的范圍，如果問題涉及學校的價值觀、組織結構、人力資源等廣泛領域，通常問題就是重要的。 ② 問題受職工關注的程度，群眾關注程度越高，問題就越重要。 ③ 問題出現(xiàn)的頻率，很少出現(xiàn)的問題相對于經常出現(xiàn)的問題要重要一些。 ④ 解決問題需要動用的資源。如果解決問題的決策需要承諾相當大的投資，動用相當大的人力，即是重要的，根據(jù)以上幾個方面可以把學校中遇到的各種問題區(qū)分為：重大問題，涉及全?；蚋蟮姆秶艿铰毠ず蜕鐣钠毡殛P注，解決問題動用的資源巨大；重要問題，涉及學校內部廣泛的領域，受到職工的廣泛關注，需要招當?shù)馁Y源保證；一般問題，涉及范圍不大，有部分職工關心，需要一定的資源，但對組織沒有困難；次要問題，涉及很小的范圍，只有一小部分職工關心，幾乎不需要什么資源。
重大和重要問題是校長應該關心的，這類問題的決策校長要親自做或過問：有些還需要在校務委員會范圍內討論決定。
二、擺正自己在各種決策中的位置
我們先來看一個簡單的例子。假定一個學校有一個校長和三個副校長，還有校長辦公會議制度。學校每月都要對經費支出總數(shù)和使用方案做出決策。如果該校的管理是高度實權的，那么這個問題的決策者就是校長。如果該校采取的是分權管理方式共有民主管理制度，情況就會不同?？赡艹霈F(xiàn)三種情況：第一種是以校長為主，在做出決定前先征求各位副校長的意見，但最終決策仍由校長拍板；第二種是以某個副校長（如主管行政的副校長）為主，在做出決定前先征求校長和其他副校長的意見，但最終決策由該副校長拍板；第三種是校長辦公會議集體討論商議決定。在前兩種情況中，決策者都有主次之分，第一種是校長處于主導地位，第二種是某個副校長處于主導地位，而第三種則不分主次，校長辦公會議群體共同處于決策的主導地位。通過這個例子，我們不難看出，在學校管理中，對各種問題進行決策，決策者既可以是校長，也可以是其他學校管理者，還可以是一個決策集團。在一個決策集團中，雖然每個人都是決策制定的參與者，但他們的地位和作用往往不同，有的人處于決斷拍板的領導位置，有的人則處于提供咨詢的參謀位置。
校長常常會面對一些問題，有自己發(fā)現(xiàn)的、有下級提交的、也有上級交辦的。但面對問題是一回事，要不要你來就這些問題進行決策又是另一回事。實際上，學校常會對權限進行劃分，不同層次、不同部門的管理者有不同的權力范圍，這也就決定了不同人的不同決策范圍。對本不該自己負責的問題決策、超越自己權限范圍的決策都屬于越權，會對組織運行造成傷害，破壞組織秩序，影響和傷害他人的情緒。作為一校之長遇到問題不能坐視不理，但一定要分清楚自己在決策中的地位。該自己決策的一定要拿主意，不是該自己做決策的，可以提建議，通常不要隨便替別人拍板。
根據(jù)校長在各種決策中的地位，可以從校長的角度把決策區(qū)分為以下 7 種類型： ① 完全的他人（個體的或群體的，下同）決策。他人如何決策、選擇什么方案校長沒必要干預，甚至都沒有必要知道，完全是他人的事，除非必要校長最好拒絕提供建議； ② 需知情的他人決策。由于與自己的工作有關或影響面比較大，所以如何決策、選擇什么方案校長要知道以便作好應變的準備，甚至也可以提出決策建議，但最終仍由他人拍板； ③ 有意引導的他人決策。決策的主動權仍在他人手中，但由于決策結果對校長的工作有較大影響，為了保證在他人方便的前提下又對自己有利，校長可以提出處理意見供決策人參考，并在必要時引導他人接受自己提出的建議，但不能強迫他人接受； ④ 與他人協(xié)商的共同決策。校長與參與決策的其他人是平等的，在這種情況下校長既不要放棄責任，任由他人做主，也不要把自己的意見強加于他人，大家協(xié)商達成一致最為重要； ⑤ 吸收他人參與的自我決策。決定做出前征求他人意見和建議，吸收后校長個人做出決定； ⑥ 事后告之的自我決策。不事先征求他人意見和建議，但決策制定后執(zhí)行前通報有關他人并做必要解釋； ⑦ 強制的自我決策。既不事先征求意見和建議，也不事后告之解釋，決策后直接執(zhí)行。這種決策主要是為了強化校長的權威，對于一盤散沙式學校治理的初期是必要的。
為了正確把握自己在各種決策中的位置，校長要注意區(qū)分決策層次。要把常規(guī)問題的決策權更多地分配給中低層次的學校管理者，讓他們隨時進行程序化決策。而把非常規(guī)問題更多地留給自己。從問題的重要性上講，校長要關注的是重大和重要問題的決策，把一般問題和次要問題交給中低層次的學校管理者去處理。
三、恰當選擇決策時機
決策制定是否有效、與時機的選擇密切相關。有些決策基于稍縱即逝的機遇和刻不容緩的威脅。對于它們，校長必須利用現(xiàn)有信息盡快做出反應。而有些情況下，校長卻并不需要馬上進行決策。公開待選方案，靜觀事態(tài)發(fā)展才是明智之舉。如是否推行一種教學方法，可以先在小范圍實驗，然后再決定是否大面積推廣。
根據(jù)時間的壓力，我們可以把決策分成如下五種，要分別采取不同的對策。
① 緊急事件的決策。這類決策要求管理者必須馬上做出反應，立刻采取措施應付危機。如，教室著火、學生在上體育課上嚴重摔傷。這類決策等不得，通常是越快越好，否則會給組織帶來更大危機。這類決策通常來不及仔細分析選取最優(yōu)方案，也不能強調決策范圍，在場的每位管理者都有責任采取行動通常的原則是，具體負責的人在現(xiàn)場，就由他現(xiàn)場決策，具體負責的人不在現(xiàn)場，由在場職位最高者現(xiàn)場決策并指揮實施。
② 稍縱即逝的決策。這是過期作廢但又時間緊急一類問題的決策，這類問題通常有一個稍縱即逝的解決時機，若不馬上決策的話，最終就會變得毫無意義。這類問題的決策通常不是問題本身的壓力，而是時機的壓力需要馬上決策，錯過時機往往就沒有必要再決策了，但沒有及時決策通常也不會給組織帶來危機。如一個外國專家正在講學，但明天就回國了，有關內容正是學校急需的，今天不決定去聽，明天就沒有意義了。
③ 最優(yōu)決策。在這類決策中，有多種方案可供決策者選擇。盡管快速做出決定也重要，但有效的決策取決于對各種方案的分析和評價，取決于決策方案選擇得是否合理。對這種決策，找到最佳方案相比決策速度更重要。如學校如何實施素質教育這一問題的決策，就需要最優(yōu)決策。
④ 無關緊要的決策。這類問題的決策既無時間的要求，也無須追求最佳方案，隨便什么時間、采取什么方案都可以。對這類決策，有時間及早決策，沒時間可以扔在一邊等有時間再做。
⑤ 等待時機的決策。問題已經出現(xiàn)，但還不明朗，決策的時機還沒到來。這類決策可以等待時機成熟或到了問題逐漸明朗時再作決定。
實際工作中，校長并不是能夠完全按照問題本身的需要來選擇決策時機，還往往受到個人性格的影響。英國學者德斯迪拉夫 (DesDearlove,1999) 根據(jù)決策者的決策速度，將決策者區(qū)分為兔子型和烏龜型兩種。兔子型決策者的優(yōu)點是：能夠快速吸收觀點和信息，可以在較短時間內對所發(fā)生的情況有一個大致了解；能夠找到他人難以發(fā)現(xiàn)的捷徑；能夠隨時做出決策；對機遇和威脅迅速做出反應；當機立斷；在必要時能夠進行現(xiàn)場指揮；能夠抓住各種變化帶來的機遇。兔子型決策者的缺點是，易犯 “ 欲速不達 ” 的錯誤；對細節(jié)問題不耐煩；對復雜問題淺嘗輒止；對那些使事情進展放慢的人看不順眼，尤其是對烏龜型的決策者，認為他們是笨蛋，沒有必要時也愛現(xiàn)場發(fā)揮；注意力有限；只看問題的一面。
烏龜型決策者的優(yōu)點是：收集復雜詳盡的信息，形成完整的意見，從正反兩方面看待問題；當事情進展較預期慢時，能夠保持足夠的耐心；做事有始有終；深挖問題的實質，注重細節(jié)；目光著眼于長遠。烏龜型決策者的缺點是，在不必要的細節(jié)上耽誤時間；瞧不起那些腦子一拍就能得出結論的人，特別是兔子型的管理者，認為他們不稱職；時機遇和威脅不敏感；看不到關鍵決策的緊迫性；做事不分主次；優(yōu)柔寡斷。
由此可見，在把握決策時機時，校長除了要抓住問題的實質，還要認清自身的性格特點，注意發(fā)揮自己個性中的優(yōu)點，克服個性中的缺點。
四、遵循決策制定的邏輯過程
在學校管理中，并非所有的決策都能按照理性準則做出，有些決策需要借助非理性的方法，如經驗、知覺、創(chuàng)造性等，但這并不排斥決策遵循理性過程。決策按照一定的邏輯過程進行會更加有效。一般地，決策過程從識別問題開始，到實施決策，要經歷 6 個階段：
① 識別問題。許多決策失誤，并不是到了選擇決策方案才鍺，而是在對問題的把握時就出了問題。對問題的識別可以從以下幾個方面進行：第一，問題的類型。是常規(guī)問題還是非常規(guī)問題，相應決策方法為程序化決策還是非程序化決策。第二，問題的層次。即解決問題的權限范圍，不要做不屬于自己做的決策。第三，問題的時間限制，即決策的急迫性如何。第四，問題的重要性。盡管對問題的重要性的判斷也是主觀的，但它也影響到決策的方式的選擇。
② 確定決策標準。決策標準，也就是解決問題方案應滿足的條件，也可以說是解決問題的約束條件。決策者一旦確定了需要注意的問題，則對于解決問題中起重要作用的決策標準就要給予明確。無論明確表述與否，每一位決策者都有指引他的決策標準。決策的標準既是客觀的又是主觀的，在決策制定過程的這一步，不確認什么和確認什么是同等重要的。它反映出決策者的想法和關注的重點。
實際中的標準通常是一個指標體系，而不是一個單一指標。在這個指標體系中，各個指標并不是同等重要的，因此必須恰當?shù)乜紤]它們的優(yōu)先權，為此，有必要按重要程度的不同給予不同的權重。
③ 擬定方案。列出能夠成功地解決問題的可行方案。這一步驟無須評價各個方案，僅須列出即可。決策是一種優(yōu)選活動，要想實現(xiàn)真正的選優(yōu)，就必須要有多種可以比較的可行方案供決策者選擇。
④ 分析方案。決策者批評性地分析每一個方案。分析是借助步驟 ② 所確定的標準及權重進行的。依據(jù)標準評價每一方案，知道每種方案的優(yōu)缺點。
⑤ 選擇方案。既然我們已經確定了所有與決策相關的因素，恰如其分地權衡了他們的重要性，并確認了可行方案，那么選擇就是很容易的事。
⑥ 跟蹤決策的執(zhí)行。確保方案得到恰當實施，根據(jù)執(zhí)行情況評價決策效果，發(fā)現(xiàn)問題及時補救。
