新一輪的基礎(chǔ)教育課程改革正在全面而有效地推進(jìn)，作為學(xué)校課程改革的第一負(fù)責(zé)人 ----校長，如何在原有制度的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，生成新的制度，為學(xué)校課程改革的有效推進(jìn)提供制度保障和組織支持，是當(dāng)前一段時期內(nèi)校長的一項根本任務(wù)。
干訓(xùn)教師的主要服務(wù)對象是校長，校長的發(fā)展需求就是我們工作的起點和歸宿。因此，引領(lǐng)校長進(jìn)行制度創(chuàng)新，自然也是我們干訓(xùn)教師的一項根本任務(wù)。
組織深度會談，引導(dǎo)校長形成正確的價值訴求
在平時的培訓(xùn)工作中，我們發(fā)現(xiàn)校長都比較重視制度的創(chuàng)新， “建章立制”是校長們的一個口頭禪。曾有一位年輕校長在上任不到兩年的時間里，先后推出了數(shù)十項新制度，校長自認(rèn)為成績斐然，然而與該校教師訪談后發(fā)現(xiàn)，很多教師根本不知道有哪些新制度；另一位年輕的小學(xué)校長，面對教師們請假成風(fēng)、代課教師怨聲載道的問題，想方設(shè)法控制局面、管住教師，先后推出了好幾個考勤及獎懲制度，但每次教師總能鉆制度的空子，局面根本無法扭轉(zhuǎn)，弄得校長焦頭爛額。
這些現(xiàn)象讓我們不得不思考一個問題：制度的價值是什么？是控制、約束，還是服務(wù)、提升？實踐告訴我們，有什么樣的價值取向，就會有什么樣的管理方式。因此，要想制度創(chuàng)新取得實效，首先必須引導(dǎo)校長形成正確的價值訴求。
正確的價值訴求如何形成？高高在上、單純說教絕對是行不通的。唯一有效的方式是自我反思、同伴互助。具體而言，就是干訓(xùn)教師在各個培訓(xùn)班里組織深度會談，充分發(fā)揮校長的主體地位，請校長從需要什么樣的制度、需要多少制度、制度為何會失效、如何制訂制度、制度建設(shè)與人本管理如何融合五個方面思考。讓校長談自己、談學(xué)校、談成功、談失敗，使校長成為相互學(xué)習(xí)的資源，在互相啟發(fā)、共同思考中，逐步引導(dǎo)大家形成正確的價值訴求。
組織校際考察診斷，引導(dǎo)校長反思制度文化
有了正確的價值訴求之后，制度創(chuàng)新就有了積極的導(dǎo)向。此時，擺在校長面前的問題是從何處切入進(jìn)行制度創(chuàng)新。選擇好切入點至關(guān)重要，因為創(chuàng)新絕不只是 “從無到有”、“推倒重來”，而更多的是“從舊到新”，這個“舊”即切入點，是現(xiàn)實中存在的問題，只有發(fā)現(xiàn)了真問題，才可能解決問題。
然而，發(fā)現(xiàn)真問題絕非易事，因為我們都熟悉 “熟視無睹”、“充耳不聞”、“當(dāng)局者迷”這些詞?？紤]到這些因素，我們組織校長進(jìn)行校際間考察診斷，引導(dǎo)校長發(fā)現(xiàn)典型的行為現(xiàn)象，以此為切入點，反思行為背后的制度文化及不足。
校際考察診斷的具體做法是將同一個培訓(xùn)班的校長分成幾個小組，指定負(fù)責(zé)人，分別采取不同的方式進(jìn)行考察診斷，如問卷調(diào)查組、觀察組、資料分析組、個別訪談組、集體座談組等。每到一所學(xué)校，以小組為單位，分頭活動，獨立采集信息，然后匯總各小組的信息，形成一份診斷報告反饋給學(xué)校。在校際考察診斷的過程中，一些現(xiàn)象背后的問題逐漸浮出水面，校長們在學(xué)習(xí)他校成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上可以引以為戒。校際考察診斷既是問題發(fā)現(xiàn)的過程，又是校長發(fā)展提高的過程。
協(xié)助學(xué)校開展校本研究， “生成”新的制度
發(fā)現(xiàn)問題之后，我們的任務(wù)就是協(xié)助學(xué)校開展校本研究，引導(dǎo)學(xué)校群體共同 “生成”新的制度。
比如，某校為了給教師們創(chuàng)造相互交流、合作進(jìn)步的機會，推行了 “開放周”制度，即在每個月的某一周之內(nèi)，教師們可以在校內(nèi)隨意跨年級、跨學(xué)科聽課。這個制度看似不錯，可是在教務(wù)處的一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，開放周里聽課的教師寥寥無幾。
為了扭轉(zhuǎn)這種局面，調(diào)動教師的聽課積極性，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子多次召開會議，又出臺了一項新的制度，規(guī)定：為了便于教師聽課，學(xué)校可以給有聽課需要的教師調(diào)課；對于表現(xiàn)積極、聽課節(jié)數(shù)超過校平均數(shù)的教師，學(xué)校給予物質(zhì)獎勵；學(xué)期結(jié)束時，對成員聽課總節(jié)數(shù)排在前五名的備課組，學(xué)校將給予集體獎勵和通報表揚。然而，新制度實施之后，再一次的調(diào)查結(jié)果顯示，聽課的教師還是寥寥無幾。面對這個問題，干訓(xùn)教師與該校領(lǐng)導(dǎo)班子一起調(diào)整了思路，協(xié)助學(xué)校進(jìn)行了大量的個別訪談和集體座談，重新開啟協(xié)商、對話程序，從強制性文化走向協(xié)商性文化。在全員參與的基礎(chǔ)上，經(jīng)過反復(fù)討論和修改，一份凝聚教師愿景的開放周制度出臺了。它雖然不如以前的制度出臺快，然而成效顯著。在此基礎(chǔ)上，學(xué)校班子也調(diào)整了管理思路和方法，轉(zhuǎn)變了職能和機制，學(xué)校只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和引領(lǐng)，讓教師自己生成制度。
總之，作為一名干訓(xùn)教師，在學(xué)校的制度創(chuàng)新實踐中，必須走進(jìn)學(xué)校、引領(lǐng)校長、協(xié)助學(xué)校開展校本研究，從問題出發(fā)，實施診斷，逐步生成新的制度。
