臺灣學者說，校長能興旺一所學校，也可能會毀壞一所學校。校長是學校的靈魂。有什么樣的校長，就有什么樣的學校；有什么樣的校長，就有什么樣的教師和學生。一位好校長，能帶領(lǐng)一批好教師，能辦出一所好學校。因此，校長的領(lǐng)導(dǎo)能力直接關(guān)系到學校的辦學質(zhì)量和辦學水平，關(guān)系到學校的生存與發(fā)展。為此，本文擬就校長領(lǐng)導(dǎo)力問題作一探討。
一、校長領(lǐng)導(dǎo)力的界定
《《現(xiàn)代漢語詞典》對領(lǐng)導(dǎo)的解釋：“率領(lǐng)并引導(dǎo)朝一定方向前進”。從“百度”上搜索，對領(lǐng)導(dǎo)力的解釋較多，筆者認為，以下這種解釋較為準確：領(lǐng)導(dǎo)力是在實現(xiàn)組織愿景的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者影響被領(lǐng)導(dǎo)者及部分利益相關(guān)者的能力以及領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和部分利益相關(guān)者之間的相互作用。領(lǐng)導(dǎo)力本身，既是一種能力，又是一個作用的過程。依此，筆者對校長領(lǐng)導(dǎo)力界定如下：校長領(lǐng)導(dǎo)力就是校長充分運用校內(nèi)外各種資源，包括人力資源、文化資源、環(huán)境資源，按照學校發(fā)展目標，引領(lǐng)、激勵教職員工實現(xiàn)學校發(fā)展目標，推進學校發(fā)展過程中所表現(xiàn)出來的一種綜合力。主要包含以下幾個方面：
1．思想力。思想決定著行動。拿破侖曾經(jīng)說過：“世界上有兩種東西最有力量，一是寶劍，二是思想，而思想比寶劍更有力量”。思想力就是思想對客觀物質(zhì)世界的作用力，是一切力的源泉和基石。校長最重要的是思想力。校長首先應(yīng)該是一個思想者，一個群體的思想者。校長必須思考問題，必須有深思熟慮和準確果斷的直覺能力和思維能力。當校長有了正確的思想力，就會在決策中站得高、看得遠，就能從大處著眼，細微處人手，管理工作必然能如虎添翼，別具特色，獨領(lǐng)風騷，也就能辦成一所有鮮明特色、豐富內(nèi)涵的品牌學校，并能在實踐中總結(jié)和積累，形成自己獨特的教育管理理念和經(jīng)驗。
2．學習力。校長領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是學來的，而且也是可以學到和做到的。首先，從人的發(fā)展來把握學習力。學習是新生產(chǎn)力，而且是對人的發(fā)展產(chǎn)生不竭動力的源泉。學以求新、學以致用，就像一個人吃下了食物需要吸收才可能增強體質(zhì)一樣，所學知識通過消化而轉(zhuǎn)化為自身的創(chuàng)新能力。讀書是學習，使用也是學習，而且是更重要的提高自身水平的學習。其次，把握“學”與“習”。學習是“學”與“習”的有機結(jié)合。前者指人的認識，后者指人的實踐，學以求知為主，每個人都必須從零開始學，掌握從古到今前輩們積累的知識；“習”以錘煉自身為大熔爐，鍛造自己的人格與品行。學以拜師為主要支撐，“習”則是帶著問題自習精準而管用的書籍。第三，提高學習力。學習力提高主要通過治學而來，治學不僅要有明確的目標和堅定不移的恒心，還要提高讀書效率和質(zhì)量，講求讀書方法和技巧，在愛讀書、勤讀書、讀好書、善讀書中提高思想水平、感悟精髓、解決實際問題、實現(xiàn)自我超越。
3．決策力。校長工作實際上就是在法律或組織機構(gòu)規(guī)定的職權(quán)范圍內(nèi)，行使著領(lǐng)導(dǎo)者的決策權(quán)和指揮權(quán)。前者要求管理者科學決策，后者要求被管理者必須服從。兩者可概括為“領(lǐng)導(dǎo)決策力”，就是把科學態(tài)度和負責精神緊密地結(jié)合在一起。負責的精神應(yīng)當首先表現(xiàn)在決策的科學態(tài)度上，因為只有正確的決策，才能用較小的“代價”去爭取較大的“勝利”，并最終取得完全的“勝利”。所以，校長做的決策不一定是大決策，也包括很小的判斷，讓下級做一件事情都是決策性的，不是你覺得對就行，而是你覺得既符合客觀實際，又贏得執(zhí)行者發(fā)自內(nèi)心的認同和共識，這才能夠最終取得執(zhí)行的成效，也才能使執(zhí)行者心悅誠服地執(zhí)行。
4．吸引力。從現(xiàn)代管理出發(fā)，校長吸引力主要包含校長的人品感召力、人本凝聚力和人格感染力等等。首先，校長以人品為感召力。荀子對人品的概括是：“能言之，身能行之，國寶也?？诓荒苎?，身能行之，國器也?？谀苎灾聿荒苄?，國用也?？谘陨疲硇袗?，國妖也。治國者，敬其寶，愛其器，盡其用，除其妖”。通過對這四種人的評價，可見言行一致、知行統(tǒng)一的人品在任何時期都具有非常的感召力，這就要求校長領(lǐng)導(dǎo)力充分體現(xiàn)言行一致的人品。其次，校長以人本為凝聚力。今天，我們不厭其煩地強調(diào)以人為本，就是要重視人。因為今天的人已經(jīng)不是往昔的人。整個社會受教育的程度越來越高，以人為本的理念深入人心，人們更加強調(diào)個性地主宰自己，希望獲得重視的需求也就越來越強。教育工作屬于復(fù)雜勞動，更是如此，校長應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)他人工作而不是驅(qū)使他人工作。重視人是一種以非常低調(diào)的方式表現(xiàn)出來的非常高級的領(lǐng)導(dǎo)力。這又與理念、精神層面聯(lián)系在一起。在當代生活中，學會讓別人感到你對他的重視，是一種良好的溝通，如果校長不能這樣去實踐自己的領(lǐng)導(dǎo)力，那么你的學校發(fā)展前景堪憂。第三，校長以人格為感染力。校長領(lǐng)導(dǎo)力的道德影響主要是通過其人格感染力來體現(xiàn)的。通常人們對一些道德高尚的人往往評價說：“他具有人格的魅力”。校長人格感染力的作用通過心理暗示作用、楷模示范作用、開創(chuàng)新風作用等路徑來實現(xiàn)，進而形成強有力的吸引力。
二、校長領(lǐng)導(dǎo)力形成的基礎(chǔ)
1．持續(xù)提升校長個人領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展理論告訴我們，最初人們認為領(lǐng)導(dǎo)者之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者是因為具備一些“特質(zhì)”，而這種特質(zhì)是天生的，隨著時間的推移和研究的不斷深入，人們越來越意識到領(lǐng)導(dǎo)力是可以習得和培養(yǎng)的，筆者也持這樣的觀點。由于傳統(tǒng)思想的影響，很長一段時間內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)力曾被狹隘地定義為職位、頭銜、地位或等級，甚至于理解為領(lǐng)導(dǎo)個人唯我獨尊“說了算”的代名詞，事實上這些組織上賦予的權(quán)力不一定會成為真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是所有人類組織的核心競爭力之一，在快速變化的信息時代，校長如何正確地把握學校的發(fā)展方向，制定最優(yōu)的發(fā)展戰(zhàn)略和持續(xù)進行最優(yōu)決策，通過吸引和影響學校教職工有效和高效地實現(xiàn)既定目標和戰(zhàn)略，通過價值觀引導(dǎo)、規(guī)范管理、規(guī)范制度、干部任用、突發(fā)事件防范、信息反饋等手段控制學校戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)過程，將決定一個學校的命運和發(fā)展前景，將決定一個學校的優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展力。為此，快速培養(yǎng)全面發(fā)展的校長和有效提升校長個人的領(lǐng)導(dǎo)力，就成為現(xiàn)代學校管理中最為迫切和最重要的戰(zhàn)略選擇。
2．凝練學校發(fā)展的共同愿景
學校的發(fā)展方向、特色定位是校長首先要思考的問題，這也是很多研究者談到的“做正確的事”與“把事做正確”的差別。核心愿景是一個學校發(fā)展主要的精神歸屬和價值指向，一旦被教職工接納并付諸行動，就會產(chǎn)生巨大動力。愿景能夠激發(fā)教職工通過創(chuàng)造性的方式改善現(xiàn)狀，以價值觀為核心，務(wù)實可行，能提供一種新秩序使學校與眾不同。理想的愿景要符合時代和環(huán)境，要反映出學校的獨特性。學校中的教職工必須相信愿景是完全可以實現(xiàn)的。明確學校的核心愿景及價值觀是校長帶領(lǐng)學校主動、有效發(fā)展的第一步，溝通“學校應(yīng)該做什么、朝著什么樣的方向發(fā)展”對于校長領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮具有指向性的作用。
需要注意的是，“愿景是誰的”是個非常重要的問題。盡管學校愿景是在校長領(lǐng)導(dǎo)下，集全校教職工的智慧形成的。但校長一定要重視愿景形成的過程，校長要通過多種形式、多條路徑、多種方法，吸引全體教職工參與愿景的確立，并逐步形成統(tǒng)一的認識，這樣就能夠鼓舞全校教職工的決心和勇氣，激勵他們共同向同一個終極目標前進。
3．營造利于變革的學校環(huán)境
人是有惰性的，對變革總會自覺不自覺地產(chǎn)生抗拒行為。消除影響學校發(fā)展的障礙從而提升領(lǐng)導(dǎo)力，需要校長做到如下幾點：第一，形成認同，循序漸進地營造利于變革推行的心理環(huán)境。從教職工認同的學校發(fā)展大局出發(fā)，剖析發(fā)展中的問題和困難，明晰不變革就會倒退，增強教職工的危機意識，從而認同變革。第二，充分運用智慧，在超越現(xiàn)實局限的過程中把握創(chuàng)造空間。創(chuàng)新是學校持續(xù)、快速發(fā)展的必經(jīng)之路，從學校發(fā)展過程中的利和弊兩個方面，超越現(xiàn)實，尋求突破，興利除弊。第三，重視學習，及時溝通。學習型社會是時代發(fā)展的必然趨勢，終身學習將是現(xiàn)代人的必然選擇。作為校長更應(yīng)該重視學習，引導(dǎo)所有的教職工將學習作為自己工作和生活不可或缺的組成部分，通過學習提升理念，增強能力?，F(xiàn)代社會需要更多的交流和溝通，經(jīng)常與教職工溝通，能及時把握教職工的思想脈搏，有的放矢地做好思想工作。
4．構(gòu)建積極向上的校園文化
校園文化是學校所具有的特定的精神環(huán)境和文化氣氛，它既包括校園建筑設(shè)計、校園景觀、綠化美化這種物化形態(tài)的內(nèi)容，又包括學校的傳統(tǒng)、校風、學風、人際關(guān)系、集體輿論、心理氛圍以及學校的各種規(guī)章制度和學校成員在共同活動交往中形成的非明文規(guī)范的行為準則。健康的校園文化，可以陶冶師生的情操、啟迪師生心智，促進師生的共同發(fā)展。因此，校長需要學會建設(shè)緊密連接的、共享的、合作的學校文化，營造良好的環(huán)境氛圍，使抽象的文化在學校落地生根，使師生接納并共同努力推進學校文化建設(shè)，使自己成為文化領(lǐng)導(dǎo)的踐行者，進而以文化的語言和方式傳播文化，把隨意的、零散的行動轉(zhuǎn)化為自覺的、長期的、主動的行為，把學校文化滲透到師生的日常生活中，全面推動學校文化的內(nèi)生、增長和發(fā)展。
5．授權(quán)引領(lǐng)能力建設(shè)
學校內(nèi)的每個人越是擁有權(quán)力，就越有主人翁意識，越愿意投入更大的精力。校長獨自一人完成所有事情是不可能的，需要發(fā)揮管理團隊每個人甚至每一位教職工的智慧和能力。因此，如何將職位分配給不同的人是非常重要的，需要校長在學校范圍內(nèi)超越個體、以多元變化的形式分享更廣泛的領(lǐng)導(dǎo)力。這也是現(xiàn)代校長更加重視學校中每個人能力的發(fā)展，并將之作為學?？沙掷m(xù)發(fā)展中核心的問題來解決的根本原因。校長若能推動所有被領(lǐng)導(dǎo)者能力的發(fā)展，學校必定會有較大的飛躍。越來越多的資料表明，團隊中每個成員的能力建設(shè)作為一種可持續(xù)改進方式的重要性，已經(jīng)被越來越多的學校校長所接受，校長不僅應(yīng)該重視學校發(fā)展的現(xiàn)在，同時還應(yīng)在學校內(nèi)部進行戰(zhàn)略能力建設(shè)，以實現(xiàn)學校的持續(xù)發(fā)展。因此，校長及管理團隊有責任幫助教職工成長，提供教職工工作所需的信息、時間、空間和適當?shù)臋?quán)力，并發(fā)揮他們的全部潛質(zhì)。校長在進行能力建設(shè)的過程中，需要提升中層干部的執(zhí)行力，通過提升中層干部的管理能力，構(gòu)建有效的溝通渠道，重視中層干部的培訓(xùn)，加強中層干部對業(yè)務(wù)工作的持續(xù)關(guān)注，提升教師的業(yè)務(wù)能力。
三、應(yīng)注意處理的幾對關(guān)系
1．學校與團隊、個人的關(guān)系
在任何一所學校，學校利益高于團隊，團隊利益高過個人。這樣的道理說起來簡單，但在實際工作中，就不那么好把握了。例如，現(xiàn)階段很多學校為提高管理效率，均實行了年級部管理，使管理扁平化。出現(xiàn)了少數(shù)年級部總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優(yōu)先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了學校發(fā)展的整體戰(zhàn)略方向。這種做法是非常錯誤的，因為如果學校無法在整體發(fā)展方向上走對，學校內(nèi)的任何一個年級部團隊就無法獲得真正意義上的成功，當然也不存在任何個人的成功。
好的校長善于根據(jù)學校目標的優(yōu)先級順序決定學校處室、年級部的工作目標以及目標的優(yōu)先級。作為校長，還應(yīng)該勇于做出一些有利于學校整體發(fā)展的抉擇，就算對某些處室或年級部甚至對自己個人來說產(chǎn)生一點損失，也應(yīng)該堅定不移地執(zhí)行。此外，校長應(yīng)該主動扮演“團隊合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視與整個學校及團隊合作。同時，學校的中層干部要善于把握自己的角色定位，讓自己成為校長、副校長和教師之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與校長或教師對立起來。
2．授權(quán)與命令的關(guān)系
現(xiàn)代學校管理需要給教師更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動教師個人的積極性，最大程度地釋放他們的潛力。信息時代，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。因此，將選擇權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給教師，這樣的管理方式將逐漸成為現(xiàn)階段學校管理的主流。
管理的最高境界是授權(quán)。因此，“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，校長該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責任的統(tǒng)一。即，在向管理層或教師授權(quán)時，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權(quán)的管理者或教師能夠在擁有權(quán)限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的管理者或教師既有義務(wù)主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負責，也有義務(wù)在看到其他處室、年級部或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。為了做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標和框架，但不要做過于細致的限制，以免影響其他管理者或教師的發(fā)揮。從這一意義上講，校長的工作是設(shè)定目標，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。
3．平等與權(quán)威的關(guān)系
在學校管理過程中，盡管分工不同，但校長和教職工在人格上應(yīng)該處于平等的地位，恰如其分地授權(quán)，不斷有意識地削弱所謂的“權(quán)威”。只有這樣才能營造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。平等的第一個要求是重視和鼓勵教師的參與，與教師共同制定學校及各處室、年級部的工作目標。這里所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓教職工盡量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由校長做出選擇和決定。這種鼓勵教職工參與的做法可以讓教師對學校的工作更加支持和投入更多的精力，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位教師的意見都會被采納，但當他們親身參與到?jīng)Q策過程中，當他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有被采納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心。平等的第二個要求是校長要真心地聆聽教職工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應(yīng)該平等地聽取教職工的想法和意見。在復(fù)雜情況面前，校長要在綜合、權(quán)衡的基礎(chǔ)上果斷地做出正確的決定。不善于聆聽的校長無法獲得教職工的支持和信任。最重要的是，校長可以在充分聽取教職工意見的基礎(chǔ)上，盡量從教職工的角度出發(fā)，合理地安排工作，只有這樣，才能使學校上下一心，更加順利地開展工作。
4．均衡與魄力的關(guān)系‘
很多人錯誤地認為，做校長就必須高調(diào)，有魄力，說一不二。著名企業(yè)管理學家吉姆·柯林斯指出：“最好的領(lǐng)導(dǎo)不是那種最有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態(tài)的多元化管理者”。一位成功的校長，要想進一步提高自己，使自己的個人能力從優(yōu)秀向卓越邁進，就必須努力培養(yǎng)自己在謙虛、執(zhí)著和勇氣這三個方面的品質(zhì)。謙虛使人進步。一些校長在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規(guī)諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的校長也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業(yè)上不斷進步，達到卓越的境界。執(zhí)著是指校長堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是學校，還是個人，一旦認準了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。成功的校長需要有足夠的勇氣來面對挑戰(zhàn)，任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現(xiàn)實，有勇氣迎接挑戰(zhàn)的人才能真正實現(xiàn)超越自我的目標，達到卓越的境界。除此之外，校長還應(yīng)該使自己成為均衡的、多元化的管理者，尤為重視對自己的情商培養(yǎng)。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是戰(zhàn)略思考、運行謀劃、掌控能力的形成等，這些“硬件”固然重要，以情商為核心的“軟件”更加重要。均衡的、多元化的校長善于用理智的、全方位的思維分析復(fù)雜的情景，并針對學校的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式。
5．真誠與面子的關(guān)系
真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。校長應(yīng)當學會以誠待人，尊重教職工，讓教職工知道你理解并且感謝他們的工作。一些校長為了“面子”，處處樹立自己所謂的“權(quán)威”，這樣的校長是很難得到教職工的真正信任和支持的。真誠意味著校長需要對教職工充分信任，不要對教職工指手畫腳，也不要任意干涉教職工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠地面對他人，努力贏得學校管理團隊和教職工的信任。校長在帶領(lǐng)學校前行的過程中，應(yīng)該鼓勵每一個人，開放地聽取并接納別人的正確意見，鼓勵建設(shè)性的沖突和辯論，引導(dǎo)學校管理團隊達成共識。當共識無法達成的時候，則引導(dǎo)管理團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折中。校長對教職工的直接反饋也一樣重要。發(fā)生問題時，校長及其他管理者要及時地給教師以清晰的反饋信息。對自己的教職工，校長及管理者應(yīng)直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時，應(yīng)當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎(chǔ)上與下屬交流。
綜上所述，校長領(lǐng)導(dǎo)力是一個綜合力，能否將領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)為影響力，需要校長加強自我修煉，不斷提高自身綜合素質(zhì)，把領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策力、執(zhí)行力和管理力。
