聽過不少校長交流自己的管理經(jīng)驗(yàn)，大多不外乎介紹他“主政”期間制訂了多少規(guī)章制度、確定了多少個(gè)工作目標(biāo)，或者召開了多少次會(huì)議、發(fā)表了多少重要講話，或是整天上下奔走之不易、事無巨細(xì)之辛勞，等等。的確，一名稱職的校長離不開上述這些因素。但我認(rèn)為，評(píng)價(jià)一名校長是否善于管理學(xué)校，最關(guān)鍵的是看他是否擁有管理智慧、是否講求經(jīng)營策略。當(dāng)校長很不易，但也簡單---僅就學(xué)校內(nèi)部管理而言，關(guān)鍵是把握兩點(diǎn)：權(quán)力下放、重心下移。
　　權(quán)力下放，增強(qiáng)執(zhí)行力
　　人是社會(huì)生產(chǎn)力中最活躍的因素，但是人并非機(jī)器。人是生命的自主存在，是動(dòng)力的主體所在。尊重人、相信人，解放人、依靠人，激勵(lì)人、發(fā)展人，提升人、成就人，是以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)的學(xué)校管理的基礎(chǔ)。
　　凡是明智的校長都知道，權(quán)力與責(zé)任是一致、等同的，工作與信任是一體的、相關(guān)聯(lián)的。作為校長，對(duì)學(xué)校各部門的工作、對(duì)師生的生存狀態(tài)要做到心中有數(shù)，但不一定事必躬親---從精力上講，校長不一定每項(xiàng)工作時(shí)時(shí)刻刻都能夠靠得上；從能力上講，校長不一定每項(xiàng)業(yè)務(wù)都是行家里手。實(shí)踐證明，這樣的校長也并不見得是一位師生擁戴、部屬支持的好校長。簡單化是處理復(fù)雜事務(wù)的最有效方式。
　　作為校長，就必須學(xué)會(huì)下放權(quán)力，在思想意識(shí)、工作目標(biāo)達(dá)到共識(shí)的前提下，將具體工作分解給學(xué)校中層管理者。
　　那么，校長應(yīng)如何認(rèn)識(shí)權(quán)力下放，應(yīng)如何下放權(quán)力呢？
　　校長要有一種虛懷若谷的胸襟。其實(shí)，下放權(quán)力就是分解工作、分?jǐn)傌?zé)任。放權(quán)意味著解放自己，放權(quán)意味著對(duì)部屬---學(xué)校中層管理者的信任，更是對(duì)他們工作的期待。有了信任、有了期待，學(xué)校中層管理者才能放開手腳，才會(huì)創(chuàng)新思路，才會(huì)增進(jìn)干勁。否則，只會(huì)是校長忙累了自己、閑散了部屬、失掉了民心、降低了工效，這是典型的“出力不討好”。長此以往，就會(huì)導(dǎo)致惡性循環(huán)，使學(xué)校就會(huì)變成一潭死水、一盤散沙。
　　校長要有一種駕馭全局的能力。提倡校長將權(quán)力下放，并非無原則地放權(quán)，讓校長只做“甩手掌柜”，將工作一股腦兒地推給中層管理者---具體工作是大家做的，取得的成績屬于自己的。作為學(xué)校的管理核心，校長在具體工作中要善于與相關(guān)的中層管理者進(jìn)行經(jīng)常性的溝通，共同定方向、定思路，然后由中層管理者定目標(biāo)、定路徑、定措施、抓落實(shí)，做到“放權(quán)不分心、分工不分家”。
　　校長要傾注飽滿的人文情懷。提倡校長將權(quán)力下放，也并非意味著板起面孔、只說不做，或者指手畫腳，而一旦工作落實(shí)過程中出現(xiàn)問題，就將責(zé)任一股腦地推給相關(guān)的中層管理者。作為學(xué)校的管理核心，校長要有一種人文情懷，要懂得給予中層管理者工作上的支持和情感上的關(guān)懷，讓他們不但知道干什么、明白怎樣干，還要干得有底氣、干得有勁頭、干得有質(zhì)量。
　　重心下移，提升領(lǐng)導(dǎo)力
　　所謂重心下移，是指校長在下放權(quán)力的同時(shí)，要通過基層體驗(yàn)、換位體察等方式，了解下情、查找問題，及時(shí)反饋協(xié)調(diào)、改善行政，全面提升管理效率和行政品質(zhì)。實(shí)質(zhì)上，這一策略解決的是校長在權(quán)力下放過程中應(yīng)如何作為的問題。
　　實(shí)施重心下移，就是要“兩到”、“三督查”：“兩到”即到實(shí)踐中去體驗(yàn)，到師生中去隨訪；“三督查”即督政、督教、督學(xué)。校長要善于走出辦公室，走進(jìn)教室、走進(jìn)課堂、走近師生，從普通教師的視角和立場(chǎng)，以普通學(xué)生的心理，體察學(xué)校行政的價(jià)值，考察行政措施是否適宜，某一管理措施是否真正符合校情，是否切合師生的思想動(dòng)向、工作或者學(xué)習(xí)現(xiàn)狀，是否有利于學(xué)校的持續(xù)發(fā)展、師生的生動(dòng)成長，某一管理措施的貫徹程度如何，實(shí)施過程中產(chǎn)生了哪些積極的效應(yīng)或者負(fù)面的反應(yīng)，哪些值得鞏固發(fā)揚(yáng)，哪些需要改進(jìn)完善。從一定角度講，這也是對(duì)學(xué)校中層管理行為的過程性監(jiān)督，是對(duì)學(xué)校行政的動(dòng)態(tài)性調(diào)控。
　　曾經(jīng)聽一位校長介紹過一段親身經(jīng)歷。該校為了引導(dǎo)教師進(jìn)行業(yè)務(wù)自修、提升專業(yè)素質(zhì)，設(shè)計(jì)并啟動(dòng)了“五個(gè)一”活動(dòng)---每年摘抄五萬字的理論材料，每學(xué)期讀一本教育專著，每個(gè)月提交一篇教學(xué)論文，每周寫一篇教育案例（周記），每天記一篇教育隨筆（日記）。
　　實(shí)際運(yùn)行后，校長了解到“五個(gè)一”活動(dòng)出發(fā)點(diǎn)雖好，但沒有考慮到廣大一線教師的承受能力---教師疲于應(yīng)付，失去自我，沒有參與的主動(dòng)性，活動(dòng)質(zhì)量可想而知。為了避免活動(dòng)流于形式，校長及時(shí)地協(xié)調(diào)相關(guān)的中層管理者，果斷地調(diào)整工作思路：教師的專業(yè)成長應(yīng)該是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不能急于求成；“五個(gè)一”活動(dòng)可行，但應(yīng)該分項(xiàng)、分階段實(shí)施，切莫貪多求快；同時(shí)，教師的真心參與是取得活動(dòng)實(shí)效的關(guān)鍵，因此本項(xiàng)活動(dòng)必須由外加變?yōu)閮?nèi)需，使教師由被動(dòng)接受變?yōu)樾袨樽杂X；不妨通過增強(qiáng)活動(dòng)要求的彈性的方式來將本項(xiàng)活動(dòng)落實(shí)下去，即引導(dǎo)教師根據(jù)各自的工作實(shí)際，自主選擇一個(gè)“一”，以此為切入點(diǎn)開展有效的專業(yè)自修。這一管理措施調(diào)整后，廣大教師非常贊同，進(jìn)而自主地融入到了活動(dòng)中。每當(dāng)回想起這一經(jīng)歷，這位校長就會(huì)感慨：教育活動(dòng)既應(yīng)倡外爍更應(yīng)重內(nèi)化，教育載體既要注意形式更要注重內(nèi)涵，學(xué)校管理工作不怕往小處想、往細(xì)處做！
　　如果說權(quán)力下放是校長擺正自身位置、發(fā)揮核心領(lǐng)導(dǎo)力、理順與學(xué)校中層管理者工作關(guān)系、在總攬全局的前提下加強(qiáng)與各方的溝通協(xié)作、凝聚工作合力的引領(lǐng)策略，那么重心下移就是杜絕學(xué)校中層管理行為走偏、防止中層管理者的行政懈怠、增強(qiáng)學(xué)校管理的執(zhí)行力、提高學(xué)校行政效率、確保各項(xiàng)工作順利推進(jìn)的調(diào)控策略。能將這“兩下”管理策略落到實(shí)處，學(xué)校管理必定是自覺的、有效的，學(xué)校上下必將是通順的、和諧的。