根據(jù)這一角色定義，校長(zhǎng)的職能則是，依據(jù)教育改革的需要，重新設(shè)計(jì)學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)。
如果說，“用教育思想領(lǐng)導(dǎo)學(xué)?！?，強(qiáng)調(diào)的是校長(zhǎng)對(duì)學(xué)校管理方式的改變，體現(xiàn)的是校長(zhǎng)自身素質(zhì)的話，那么，“重新設(shè)計(jì)學(xué)校組織”，強(qiáng)調(diào)的是校長(zhǎng)管理思想的變革：發(fā)揮組織自身的功能。
事實(shí)上，“用教育思想領(lǐng)導(dǎo)學(xué)?！保幸欢ǖ目陀^條件的限制。首先，校長(zhǎng)本人要有較高的教育思想素養(yǎng)，否則，則可能不僅領(lǐng)導(dǎo)不了學(xué)校，而且還可能把學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)到錯(cuò)誤的地方。第二，校長(zhǎng)本人要有“用教育思想領(lǐng)導(dǎo)學(xué)?！钡哪芰?，否則，則可能“領(lǐng)導(dǎo)”出混亂的局面，或“領(lǐng)導(dǎo)”到劣質(zhì)的境地。第三，學(xué)校規(guī)模不能過大。蘇霍姆林斯基領(lǐng)導(dǎo)的帕甫雷什中學(xué)只有五、六百人規(guī)模。而我國(guó)目前的學(xué)?！绕涫悄切爸攸c(diǎn)學(xué)?！?，一般都達(dá)好幾千人，但我們又不具備蘇霍姆林斯基那樣的教育家的素質(zhì)。所以，要像蘇霍姆林斯基那樣“用教育思想領(lǐng)導(dǎo)學(xué)?！?，就可能與所期望的結(jié)果適得其反。因此，最為可靠的是，作為校長(zhǎng)，既要有自己的教育思想，更要重視變革學(xué)校組織文化。
在新課程改革遭遇到強(qiáng)大的阻力之后，已有越來越多的人認(rèn)識(shí)到“學(xué)校轉(zhuǎn)型”的重要。但是，不少人對(duì)“學(xué)校轉(zhuǎn)型”的認(rèn)識(shí)，大多都停留在“民主”、“法制”、“關(guān)心”、“尊重”、“人性化管理”及“情感管理”（“情感管理”的實(shí)質(zhì)有較嚴(yán)重的問題，因不在本文論述范圍，故不贅述）等等“方法”、“手段”、“技術(shù)”、“技能”等膚淺層面，并沒有觸及“學(xué)校轉(zhuǎn)型”的實(shí)質(zhì)。其實(shí)，所謂“學(xué)校轉(zhuǎn)型”，就是要變革“學(xué)校組織”的設(shè)計(jì)型范以及它的性質(zhì)和功能。正是這一變革，才是我們所提倡的“學(xué)校新文化”的核心要素之一。
彼得 ·圣吉在其管理學(xué)巨著《第五項(xiàng)修煉》中，學(xué)習(xí)型組織要求領(lǐng)導(dǎo)者變?yōu)樾碌慕巧?。他說：“在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織之中，領(lǐng)導(dǎo)者的第一個(gè)新角色就是設(shè)計(jì)師”。 彼得把組織比喻為一艘郵輪，而領(lǐng)導(dǎo)者就是這艘郵輪的“設(shè)計(jì)師”。他強(qiáng)調(diào)：“設(shè)計(jì)師的影響力是無與倫比的?！薄叭绻M織的設(shè)計(jì)不良，擔(dān)任這個(gè)組織的設(shè)計(jì)者必將徒勞無益?！北说谜J(rèn)為，只要組織設(shè)計(jì)優(yōu)良，就可以使組織中的每個(gè)成員個(gè)個(gè)發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的共同愿景，而領(lǐng)導(dǎo)者就可以收到“無為而治”的管理效果。
加拿大多倫多大學(xué)安大略教育學(xué)院院長(zhǎng)邁克爾·富蘭教授，也有與彼得 ·圣吉很一致的管理思想，他指出：“改革就是改善大環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是要變革大環(huán)境，將新的元素引入局面之中，以便更好地影響人們的行為?！薄案淖兞舜蟓h(huán)境，也就改變了人們的行為?！倍惶m教授所說的“變革大環(huán)境”，所指的就是以“學(xué)校”為主體的教育體制變革。
只有體制的變革，才是真正的變革，這是一種按動(dòng)了“電鈕”，就足以改變?nèi)值淖兏?。所以，如果不從“學(xué)校內(nèi)部體制”上著眼、著手、著力，那么，我們所期望的“學(xué)校新文化”不是扭曲變形，就是可望而不可即的“水中月、鏡中花”。
我國(guó)現(xiàn)行的學(xué)校內(nèi)部體制，是典型的“行政體制”。這種體制，講究“等級(jí)有差”、“尊卑有序”、“權(quán)力至上”。在這一體制中，“高人一等”似乎在專業(yè)上也就成了權(quán)威，就可以差遣他人；“低人一等”，即使?jié)M腹經(jīng)論，也得聽命“領(lǐng)導(dǎo)”。我曾在多個(gè)場(chǎng)合批評(píng)這種體制是阻礙教育改革的頑固壁壘。在此，我要指出，不改革這一體制，就沒有真正意義上的“學(xué)校新文化”。
重新設(shè)計(jì)學(xué)校組織的目標(biāo)，是把學(xué)校改造成真正的“學(xué)習(xí)型組織”。其途徑是把現(xiàn)行學(xué)校的科層等級(jí)制結(jié)構(gòu)，改造成多層面、多元的“教師共同體”，使教師成為學(xué)校教育教學(xué)的主動(dòng)者和領(lǐng)導(dǎo)者。而其成功的標(biāo)志則是形成了教師的“自組織文化”。這樣的學(xué)校組織文化，在我省還不多見。為了容易理解，我現(xiàn)結(jié)合我們城內(nèi)初中學(xué)校組織變革實(shí)踐，就其主要方面予以闡述。
改革學(xué)校內(nèi)部體制，第一件事是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)成員的思想觀念的轉(zhuǎn)變。這也是最需校長(zhǎng)發(fā)揮“導(dǎo)向作用”的工作。我在城內(nèi)初中從2004年3月11日上任之后，就反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)核心理念：“突出專業(yè)權(quán)威，實(shí)現(xiàn)專業(yè)權(quán)威對(duì)行政權(quán)威的有效制衡?！迸κ惯@一核心理念為學(xué)校所有領(lǐng)導(dǎo)接受。我們的優(yōu)勢(shì)是，業(yè)務(wù)校長(zhǎng)郜運(yùn)安一直跟隨我十年。在拍石頭中學(xué)時(shí)，他就以教師的身份幫助我領(lǐng)導(dǎo)了班級(jí)管理和校本課程開發(fā)兩項(xiàng)改革，因此，對(duì)我的辦學(xué)思想心領(lǐng)神會(huì)。負(fù)責(zé)教師發(fā)展和教育科研的副校長(zhǎng)謝玉玲，在城內(nèi)初中近30年，一直是專業(yè)最強(qiáng)的教師，她最理解教師“專業(yè)自主”的重要性，因此從一開始就堅(jiān)決擁護(hù)我的這一核心理念。有兩個(gè)副校長(zhǎng)的理解、支持，主任們思想觀念的轉(zhuǎn)變也就很順利了。至于教師，尤其是專業(yè)上最強(qiáng)的優(yōu)秀教師，突出“專業(yè)權(quán)威”則一開始就會(huì)得到他們衷心的擁護(hù)。
我所做的第二件事情是實(shí)行“年級(jí)主任負(fù)責(zé)制”。與別的學(xué)校在這一點(diǎn)上的不同是，我們的“年級(jí)主任”必須由教師擔(dān)當(dāng)，副校長(zhǎng)和處室主任們一律不能充任此職。簡(jiǎn)單的道理是：年級(jí)主任是教師們的代表，思想、感情容易與教師融為一體。在我們城內(nèi)初中，年級(jí)幾乎等于“校中?！保簧傩姓聞?wù)和全部教育教學(xué)業(yè)務(wù)高度“自治”。相對(duì)于學(xué)校各處室主任，年級(jí)主任有充分的專業(yè)自主權(quán)；而對(duì)于教師，他又只是年級(jí)團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)“核心成員”，是教師思想、情感、利益的代表者，因此能與教師們“打成一片”。
第三件事，是學(xué)校體制變革的核心內(nèi)容，同時(shí)也是變革的根本目標(biāo)：把學(xué)校建成“學(xué)習(xí)型組織”。
“學(xué)習(xí)型組織”建設(shè)，有比較復(fù)雜的理論。但學(xué)校工作有一個(gè)規(guī)律，即要把復(fù)雜的理論簡(jiǎn)單明晰化，以便于實(shí)際操作。我們的主要經(jīng)驗(yàn)是，①先把學(xué)校改造成不同層面的多元的“教師共同體”。比如“年級(jí)共同體”、“班級(jí)共同體”、“學(xué)科共同體”、“科研項(xiàng)目共同體”等等。②在各個(gè)“共同體”中，雖有常設(shè)的“領(lǐng)導(dǎo)”（比如年級(jí)主任、班主任、學(xué)科組長(zhǎng)等），但在教育教學(xué)工作中，誰在某一方面專業(yè)最強(qiáng)，誰就是這一方面的實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)者，這就是我們學(xué)?！敖處燁I(lǐng)導(dǎo)教育教學(xué)”的具體內(nèi)容。③在“共同體”中，所有成員都是平等的，所有的工作都具有研究性質(zhì)，每個(gè)成員的工作、生活都會(huì)得到別人的關(guān)心、支持。因此，“共同體”就具有了一種“家庭般親情”文化氛圍，“團(tuán)隊(duì)精神”是其最突出的特征。
我們之所以把“教師共同體”稱為“學(xué)習(xí)型組織”，是因?yàn)槊恳粋€(gè)“共同體”，都是以其成員的學(xué)習(xí)、發(fā)展為動(dòng)力，“共同體”的工作是與“研究”緊密結(jié)合的，因而，他本身即是一個(gè)“發(fā)展性組織”。
把學(xué)校建成“教師共同體”，存在著“專業(yè)自治”與學(xué)?！靶姓ぷ鳌钡年P(guān)系處理問題。我們的原則是：①行政為專業(yè)服務(wù)；②行政要高效。
以上三項(xiàng)主要工作是否有效、是否成功，用什么標(biāo)準(zhǔn)去衡量呢？我們的經(jīng)驗(yàn)是：就看學(xué)校是否形成了教師的“自組織文化”。教師的“自組織文化”有五個(gè)特征：“行政自動(dòng)、專業(yè)自主、行為自律、（教育）生活自創(chuàng)、價(jià)值自現(xiàn)”。
教師“自組織文化”，是教師在學(xué)校身份地位的體現(xiàn)，體現(xiàn)的是他們的工作方式、生存狀態(tài)、精神風(fēng)貌、生活質(zhì)量等要素的性質(zhì)。
變革學(xué)校組織文化的實(shí)質(zhì)是要把學(xué)?，F(xiàn)行的科層等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)形式，變?yōu)榻處熤鲗?dǎo)的“扁平化組織”結(jié)構(gòu)，是要強(qiáng)化“學(xué)校組織”的教育特征，主要以生產(chǎn)關(guān)系的變革來充分解放教師生產(chǎn)力，是要徹底改變教師在學(xué)校的生存狀態(tài)和生活質(zhì)量問題。
