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人類建立學(xué)校的初衷， 是要把孩子們集中起來學(xué)習(xí)。 人類教育下一代， 最早是讓孩子一個人在家單獨學(xué)習(xí)， 但是隨著信息量不斷增加， 人們發(fā)現(xiàn)如果我們不把孩子集中起來， 有些問題沒辦法得到解決， 有些內(nèi)容沒有辦法進行學(xué)習(xí)， 孩子的很多愿望得不到實現(xiàn)， 所以逐漸有了學(xué)校。 這樣一種改革和發(fā)展， 確實滿足了孩子們的渴望———因為孩子們總是希望在一起。
但是， 學(xué)校發(fā)展到今天， 我們卻發(fā)現(xiàn)： 學(xué)生求知欲望非常強烈， 喜歡追問為什么， 碰到什么新鮮事物總想弄清楚， 可是他們對現(xiàn)行的這種學(xué)習(xí)方式卻不感興趣。 很多孩子到學(xué)校來不是因為喜歡上課， 不是因為喜歡老師， 只是因為到這里來可以找到同伴； 很多孩子喜歡語文、 喜歡讀書，但不喜歡語文課； 很多孩子喜歡運動、 熱愛運動，但不喜歡體育課； 孩子們非常愿意表現(xiàn)自我， 私下里同學(xué)之間說起話來滔滔不絕， 甚至眉飛色舞， 可是在校園里、 在課堂上卻是謹言慎行……
學(xué)校到底怎么了？ 學(xué)校里到底發(fā)生了什么？為什么在學(xué)校里孩子們會這樣？ 因此， 我們提出一個 “新學(xué)?！?的概念， 希望把我們的學(xué)校辦得讓孩子們感到更加愉快， 讓老師們感到更加舒服， 從而讓現(xiàn)在更多的一般意義上的優(yōu)質(zhì)學(xué)校成為人們心目中所向往的理想學(xué)校。
“新學(xué)校”， 新在何處？
“新學(xué)?！?就是 “理想學(xué)?！?， 但有別于一般意義上的優(yōu)質(zhì)學(xué)校。 一般意義上的優(yōu)質(zhì)學(xué)校更多的是從外部 （例如政府、 教育行政部門和家長）來評價的。 但是理想學(xué)校更多的是從學(xué)校內(nèi)部學(xué)生和老師的感受來界定的。 學(xué)生在這個學(xué)校里感覺是否幸福， 老師在這個學(xué)校里感覺是否愉悅，他們在學(xué)校里是不是能夠幸福地成長， 這些才是“新學(xué)?！?特別需要關(guān)注的。
什么叫理想學(xué)校？ 具體而言， 我認為， 第一，就是學(xué)生在這樣的學(xué)校里能夠幸福成長， 能夠自由呼吸， 能夠舒展心靈， 他向往這樣的學(xué)校， 希望到這樣的學(xué)校去學(xué)習(xí)和生活； 第二， 老師不管辛苦不辛苦， 他在這樣的學(xué)校里工作是幸福的，情感是愉悅的， 心態(tài)是積極的； 第三， 它必然帶來和一般優(yōu)質(zhì)學(xué)校不一樣的結(jié)果， 家長和社會能夠從心里真正感到滿意。
從優(yōu)質(zhì)學(xué)校走向理想學(xué)校有許多工作需要去做， 需要去研究， 為此， 我們開展了 “新學(xué)校行動研究”。 這一計劃最初來自我主持的全國教育科學(xué)規(guī)劃教育部“十一五”課題， 2006 年開始啟動，意在組建一個研究組織， 它的目標(biāo)就是讓一部分優(yōu)質(zhì)學(xué)校走向理想學(xué)校。
“新學(xué)校行動研究 ” 不是簡單地去完成一項課題， 而是要通過這樣一種方式和組織架構(gòu)， 對相關(guān)參與實驗的學(xué)校進行測量、 透視、 診斷、 追蹤和對比， 以便分析、 研究、 解決學(xué)校當(dāng)前在課程、學(xué)生、 制度、 文化、 教師和校長中存在的問題。
“新學(xué)校行動研究” 的目標(biāo)是造就新校長 、新制度、新文化、新課程、新教師、新學(xué)生。 我們希望通過對這些問題的研究， 明確什么是新校長、新制度、新課程、新教師、 新學(xué)生……們還要從問題出發(fā)， 研究我們實驗學(xué)校存在的困惑、 矛盾和問題， 當(dāng)然也包括這些學(xué)校的經(jīng)驗和探索。 通過這些研究， 最終提取理想學(xué)校的基因， 破解理想學(xué)校的密碼， 構(gòu)建理想學(xué)校的模型。
所謂提取理想學(xué)校的基因， 也就是說我們要研究我們認為已經(jīng)達到理想境界的學(xué)校， 或者說在優(yōu)質(zhì)學(xué)校當(dāng)中某一些方面、 某一些領(lǐng)域已經(jīng)臻于理想的學(xué)校， 我們要集中研究它成功的規(guī)律是什么， 能否嫁接或轉(zhuǎn)化到其他學(xué)校。
所謂破解理想學(xué)校的密碼， 也就是說， 但凡理想的學(xué)校， 都有一個內(nèi)部的玄機， 都有一套自己的方法， 這些方法應(yīng)當(dāng)讓更多的學(xué)校分享， 從而最終使我們的每一所學(xué)校得到更多的理想學(xué)校密碼， 打開學(xué)校發(fā)展這把鎖。
所謂構(gòu)建理想學(xué)校模型， 也就是說， 我們在課程、 制度、 文化、 校長、 學(xué)生等各方面都要建構(gòu)一般的模型、 一般的規(guī)律、 一般的制度、 一般的架構(gòu)……之所以強調(diào) “一般”， 是為了讓這些經(jīng)驗?zāi)軌蛟谝话愕膶W(xué)校、 一般的師資、 一般的資源狀況下得以復(fù)制或能夠延伸生長， 從而使更多的學(xué)校從優(yōu)質(zhì)走向理想， 使更多優(yōu)秀校長成為教育家， 這就是我們的行動愿景。
目前的優(yōu)質(zhì)學(xué)校離這樣的理想學(xué)校究竟有多遠？ 我們怎樣去打造， 或者說我們怎樣走向理想學(xué)校？ 這正是新學(xué)校行動研究重點要解決的一個問題， 也是我們的使命。 我把它歸結(jié)為四個方面：
第一， 開發(fā)適合學(xué)生的課程， 促進學(xué)生的個性成長。 我們現(xiàn)在有國家課程、 地方課程和學(xué)校課程。 國家課程的目標(biāo)是滿足全國所有學(xué)校的需要， 地方課程是要滿足一個地區(qū)所有學(xué)校的需要， 但這是一個很難實現(xiàn)的目標(biāo)。 我們必須對國家課程和地方課程進行二度開發(fā)， 同時創(chuàng)建適合學(xué)生的學(xué)校課程， 這樣我們才能夠真正使我們的國家課程、 地方課程和學(xué)校課程成為校本課程，成為適合我們這所學(xué)校的課程。 我們在行動研究中特別重視課程研究的原因， 就是因為我們認為  一所學(xué)校只有課程改變了， 學(xué)校才會改變； 只有課程有特色了， 學(xué)校才會有特色。
第二， 我們要搭建學(xué)生自主選擇、 自主發(fā)展的舞臺， 創(chuàng)造自由呼吸的教育。 因為有選擇才有自由， 有自由才有創(chuàng)造。 我們要培養(yǎng)創(chuàng)新人才，就必須給學(xué)生選擇的機會和選擇的舞臺。 而審視當(dāng)下的教育現(xiàn)實， 我們會發(fā)現(xiàn)， 標(biāo)準化、 大一統(tǒng)的東西還是居多。 從課堂教學(xué)看， 我們面對著大班額， 我們用一個聲音來面對所有的學(xué)生； 從學(xué)生的課外活動看， 我們也有很多是“一刀切”的東西， 包括我們的課間操。 為什么我們要用這樣統(tǒng)一的方式， 讓不同身體狀況、 不同個性稟賦的學(xué)生做同樣的事情？
第三， 我們的重要使命是培養(yǎng)學(xué)生喜歡、 敬佩的老師， 把學(xué)校辦成幸福的樂園。
第四， “新學(xué)校”的使命還包括構(gòu)建民主互動、健康和諧的領(lǐng)導(dǎo)管理體制， 優(yōu)化教育資源配置，塑造積極簡單的學(xué)校文化。 因為管理的本質(zhì)是尋求合作， 領(lǐng)導(dǎo)不是讓部下服從于自己的權(quán)威， 而是要讓自己和部下都服從于一個共同的目標(biāo)。 一個校長， 重要的是要和老師們一起描繪共同的愿景、共同的使命和共同的戰(zhàn)略目標(biāo)， 在這個戰(zhàn)略目標(biāo)之下，一起相處，一起合作， 一起實現(xiàn)我們的夢想。
猴子理論與校長的思維革命
要實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)學(xué)校向理想學(xué)校的邁進， 必須要改造學(xué)校。 而改造我們的學(xué)校， 首先要改變校長。
為什么？ 道理非常簡單， 一個組織， 如果我們的領(lǐng)導(dǎo)不改變， 就不要希望這個組織能夠改變。一個孩子， 如果他的爸爸媽媽不改變， 就不要希望這個孩子能夠改變。 所以要改造一所學(xué)校， 首先要改變校長。
我想以學(xué)校的辦公會為例來談這個問題。
我在山東省濰坊市做教育局長時， 曾經(jīng)和我的同事們一起調(diào)查了 37 所學(xué)校一個學(xué)期的辦公會。 這是其中兩所小學(xué)、 兩所初中和兩所高中辦公會的一個分析： 6 所學(xué)校在一個學(xué)期總共開了101 個辦公會。 這 101 個辦公會中純粹用來匯報、布置任務(wù)的辦公會有 79 個， 占 78.2%。 什么叫純粹匯報布置式辦公會？ 就是一開會， 中層干部就匯報他們做了什么， 然后校長布置下一階段他們繼續(xù)做什么， 我叫它匯報布置式辦公會。 第二，與課程建設(shè)和教學(xué)研究有關(guān)聯(lián)的辦公會是 32 個，與學(xué)生教育有關(guān)聯(lián)的是 20 個。 什么叫與課程和學(xué)生教育有關(guān)聯(lián)的辦公會呢？ 我們不管它研究沒研究， 不管是在匯報當(dāng)中， 還是在布置當(dāng)中， 只要提到了課程， 提到了教學(xué)， 提到了學(xué)生， 我就把它算進來， 而且這兩個方面是交叉的。 但是非常遺憾， 這個比例非常低。通過對這六所學(xué)校 101 個辦公會的分析， 我們有了這樣一些基本的判斷：
第一， 我們發(fā)現(xiàn)這些學(xué)?；旧线€沒有形成有效的常規(guī)運行機制。 為什么？ 因為我們發(fā)現(xiàn)這些學(xué)校研究的工作全是常規(guī)工作。 比如上一星期學(xué)校舉行了運動會， 要開會研究總結(jié)， 下一星期又說你們要研究安排期中考試。 這些工作都是常規(guī)工作。 從管理學(xué)上來說， 常規(guī)是不需要研究的，常規(guī)是固化的， 是自動化運行的。 但是， 我們耗費了大量的時間去研究常規(guī)。 一所學(xué)校每次開會都要研究常規(guī)問題， 要么這是一所全新的學(xué)校， 要么就是學(xué)校管理有問題， 沒有形成科學(xué)的運行機制。
在美國的學(xué)校， 新教師報到之后， 3 天的常規(guī)， 都非常清楚。 先參加有關(guān)教育系統(tǒng)的活動， 有學(xué)校董事會董事長、 校長和主管參加， 先致歡迎辭， 介紹學(xué)校， 然后介紹學(xué)校的愿景和目標(biāo)， 描述管理者的責(zé)任， 討論校歷， 等等； 之后是來到這個新教師所在的教學(xué)小組了解教師的職責(zé)。 第二天、 第三天干什么， 都非常具體。 如果這個常規(guī)有問題了， 就修改常規(guī)， 而不是研究這一次新教師來了怎么辦。 無論什么時間， 無論幾個新教師來到學(xué)校， 全部按照這樣一個流程去操作， 而不是通過開會去解決。
美國最著名的管理思想家德魯克有一句話：所謂會議， 顧名思義， 是靠集會來商議， 是組織缺陷的一種補救措施。 實際上，我們開會時就不能工作， 工作時就不能開會， 誰也不能同時又開會又工作。 一個結(jié)構(gòu)設(shè)計臻于理想的組織， 應(yīng)該會議很少甚至沒有任何會議。 即便有會議應(yīng)該也是不得已的例外， 不能視為常規(guī)。 可是看看我們周圍的學(xué)校， 把會議視為常規(guī)的組織太多了。 我們應(yīng)該用一個常規(guī)流程把它固定下來， 有了常規(guī)流程， 我們就不用開會， 只有發(fā)生例外事情的時候我們才去開會。
第二， 通過對這些會議的分析， 我們發(fā)現(xiàn)這些學(xué)校的校長和他們的各個層級之間還沒有充分授權(quán)， 他們之間的責(zé)任和權(quán)力還不夠明確。 為什么？ 因為我發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象： 這 101 個會議， 大多是在研究各個部門的事， 而不是研究學(xué)校整體的事。 一開會， 教導(dǎo)處說， 我們教導(dǎo)處前一段時間干了什么， 下一段時間要干什么，我們還有什么問題； 總務(wù)處說，前一階段我們干了什么， 我們還有什么問題； 最后校長說， 你們教導(dǎo)處怎么樣， 你們總務(wù)處怎么樣。 你看， 研究來研究去，全是部門的事， 沒有學(xué)校的事。 大家可能會說， 把部門的事情加起來，不就是學(xué)校的事嗎？ 不錯， 有些事情加起來， 是學(xué)校的事， 但是有些事情， 你即使組合起來也不是學(xué)校的事。 因為畢竟是站在不同的層面來思考不同的問題。 即使是同一個問題， 從兩個層面來審視的時候， 就會有不同的判斷和不同的戰(zhàn)略思考。 非常遺憾的是， 不管在東方還是在西方， 我們很多的管理層， 絕大部分時間是在研究下屬的事， 替下屬賣力氣。
我非常喜歡一篇文章， 題目叫 《誰背上了猴子》。作者通過對東西方 3000 多個組織，包括機關(guān)、公司、學(xué)校和非政府組織進行了大量的研究，他發(fā)現(xiàn)了一個問題， 即一個管理者， 一般會有三個管理時間： 第一， 受上司支配的時間， 用于完成上司下達的任務(wù)， 這個時間是不可動搖的。 第二， 是受組織內(nèi)部同級人員支配的時間， 用于滿足同級人員提出的積極支持的要求。 例如， 我過去當(dāng)教育局長， 要拿出大量的時間和財政局長、人事局長、物價局長以及規(guī)劃局長去溝通、協(xié)調(diào)。 這個時間不預(yù)留出來就會影響教育事業(yè)的發(fā)展、學(xué)校的發(fā)展。 第三， 把這兩段時間扣除了， 剩下的時間才是屬于自己的時間， 才是自己能夠支配的時間。 但是， 作者通過大量的跟蹤分析發(fā)現(xiàn)， 非常遺憾， 我們的領(lǐng)導(dǎo)恰恰沒有用好這段時間， 這段時間沒有干自己的事情， 而是去干下屬應(yīng)該干的事情。
他用了一個非常形象的比喻來說明這個問題：
當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)坐在辦公室的時候，“梆、梆、梆”，有人來敲門了。 這時候， 走進一個下屬， 他在走進的同時， 身上還背著一只“猴子”（工作任務(wù)）。 這個下屬進來， 一般他會說：“領(lǐng)導(dǎo)， 您看這件事該怎么辦？” 這個時候， 他身上那只猴子有一條腿就悄悄地搭在了你的肩上， 這只猴子腳踏兩只船了。 如果你不小心、不警惕， 用傳統(tǒng)的思維來處理事情的話， 這個時候一般會說：“哎呀， 這件事呀， 我還沒怎么想好。” 你怎么能想好呢？ 你不在第一線， 你不了解實際情況， 他在第一線， 他了解實際情況，他都沒想好， 你怎么能想好呢？ “哎呀， 讓我想一想吧?！?或者說：“明天吧?！?話音剛落， 那只猴子就完全跳到了你的身上。 你這位下屬就興高采烈地甩掉了自己的猴子， 高興地離開了你的辦公室。
這樣的下屬多了， 你的辦公室里就堆滿了他們的猴子。 可憐的是， 我們自己的那只猴子， 被冷落到墻角，沒人關(guān)愛，沒人喂養(yǎng)它， 餓得嗷嗷直叫。
有些人會說， 那怎么辦？ 以我自己為例， 我從參加工作到現(xiàn)在， 做過 3 所學(xué)校的校長， 還有縣和地級市兩級教育行政部門的主管， 還有一年多的時間在教育部基礎(chǔ)教育質(zhì)量監(jiān)測中心做負責(zé)人。 這 6 個單位的經(jīng)歷， 使我積累了大量的教訓(xùn)，也慢慢總結(jié)出了一些基本的方法：
當(dāng)你到了一個新單位的時候， 你的下屬一般會一個一個背著猴子在門外排隊、 試探， 看能不能把他的猴子放在你的辦公室里。
一般， 他進來后， 我會緊緊地盯著他身上的“猴子”， 而不是他本人。 我會小心地不讓它把兩條腿放過來。 他進來后， 一般會說：“校長（局長），您看這件事該怎么辦？” 這個時候， 我絕對不動腦筋， 如果用核磁共振來檢查我的大腦的話， 我的腦細胞肯定是處于一個平靜狀態(tài)。 我已經(jīng)有了一句固定的話來回應(yīng)他， 3 個字， 一個字也不要多說， 這 3 個字就是：“你說呢？” 你在第一線， 你最了解情況， 又是你的事情， 那么“你說呢”就很簡單地把這個球踢回去了。 這個時候， 就輪到我的這個同事說：“哎呀， 這個事， 這個事還沒怎么想好?！?沒想好嗎， 很簡單，“回去， 想好了再來?！彼捅持侵豢蓱z的猴子離開了辦公室。
第二天， 又響起了敲門聲。 他背著那只猴子又來了。 這個時候， 他顯得有些高興。 他一進門就說：“校長 （局長）， 那件事， 我想好了， 你看這樣辦行不行？” 我還是不動腦筋， 仍然使用一句話來回應(yīng)他———這句話我是從美國前國務(wù)卿基辛格博士那里學(xué)來的。 他每當(dāng)遇到這種情況的時候， 就會問這樣一句話： “還有沒有更好的方法？”你要我決策， 決策是什么？ 決策， 就是選擇。 你僅僅給我提供一種方法， 我怎么選擇， 我如何決策？ 在這個時候， 他馬上會這樣說： “哎呀， 我只想了一種方法， 第二種方法還沒想好。” 沒想好嗎？ 不用你說什么， 他自己就回去了。
到第三天、 第四天， 你再也聽不到敲門聲了。 為什么？ 人家連兩種方法、 三種方法都想好了， 還來找你干什么？ 不是自討沒趣嗎？ 當(dāng)幾種方法想出來以后， 一比較， 應(yīng)該怎么做， 那還不是非常清楚嗎？
所以， 大家慢慢變得善于思考， 在不斷成長，于是， 我也就有了時間去喂養(yǎng)自己的那只猴子。所以， 有人說， 最成功的人士， 往往是那些不斷努力減少自己工作量的人。 這句話說的可能不無道理。