作為國務(wù)院評出的十大“讀書推動創(chuàng)新人物”之一，鄭杰的思想的確有諸多“另類”之處，但非主流并不意味著脫離正常軌道。相反，鄭杰以其深刻的思想，大膽超越傳統(tǒng)的、落后的管理方式，闖出了一條別具特色而又極為科學(xué)有效的學(xué)校管理之路。
在一場名為“從質(zhì)量到效能”的報(bào)告中，鄭杰較為系統(tǒng)地闡述了自己的思想。
他說，一個校長要管理好一所學(xué)校，在上任之前，須帶上三樣?xùn)|西：一是夢想；二是思路；三是辦法（或者叫策略）。
關(guān)于夢想
對于學(xué)校，有許多隱喻，這些隱喻分別代表了不同的教育思想。有的人把學(xué)?？闯墒且粋€家園，這很容易形成家長制作風(fēng)；有的人把學(xué)校看成花園，那么管理者便自以為是地以“園丁”自居；有的人把學(xué)?？闯晒S，學(xué)生則是工廠里的產(chǎn)品；還有的人把學(xué)?？醋魇擒婈?duì)，超市……
鄭杰心目中理想的學(xué)校是一棵樹，校長是根，為學(xué)校提供能量，主要是思路；制度（高層次的是文化）是干，好的學(xué)校應(yīng)該有相對固定的制度文化；職能部門是枝，枝是經(jīng)常變的，如同職能部門的不確定性，但職能部門的作用能不能有效發(fā)揮，直接決定了學(xué)校的質(zhì)量；教師是葉，進(jìn)行光合作用；學(xué)生是花朵和果實(shí)，花果不可能永遠(yuǎn)在樹上，遲早有一天會離開這棵樹……
關(guān)于思路
鄭杰說，一個校長到一所學(xué)校，首先要明確自己的任務(wù)，這個任務(wù)便是使學(xué)校得以發(fā)展。他對發(fā)展的認(rèn)識也經(jīng)歷了三個階段：
剛開始，鄭杰認(rèn)為發(fā)展就是擴(kuò)張，也就是要把學(xué)校做大做強(qiáng)。這和企業(yè)是一個道理，要盡可能多地占有市場。
后來，鄭杰覺得發(fā)展就是增值。既是有形資產(chǎn)的增值，又要有無形資產(chǎn)的增值，也就是所謂的品牌。一個好的品牌應(yīng)該具備三個因素：知名度、美譽(yù)度和依賴度。如何提高知名度呢？要靠口頭宣傳和書面宣傳，即要不斷地說和寫。美譽(yù)度是文化的東西，要通過不斷的發(fā)展，建立起屬于自己的理念系統(tǒng)、行為系統(tǒng)和視覺系統(tǒng)。依賴度的提高取決于學(xué)校的質(zhì)量，一個學(xué)校只有持續(xù)地提升教育教學(xué)質(zhì)量，在社會特別是家長的心目中才會有好的信賴度，進(jìn)而建立起自己的品牌。
現(xiàn)在，鄭杰認(rèn)識到，發(fā)展就是拓展自由的過程。一個人能力強(qiáng)了，可以自由地選擇職業(yè)，有相對的自由。學(xué)校也是這樣，具備了相當(dāng)?shù)臄U(kuò)張能力、增值能力，那么，就能極大地拓展教師和學(xué)生的自由，更重要的是，要由外延式的發(fā)展轉(zhuǎn)變到內(nèi)涵式的發(fā)展之路上來。
管理思路是最重要的是要給學(xué)校一個合理的定位，也就是明確所處的發(fā)展階段。鄭杰說，學(xué)校的發(fā)展要經(jīng)歷三個階段，一是質(zhì)量階段，二是效能階段，三是人本階段。我國目前的絕大部分學(xué)校屬于質(zhì)量階段，少量的精英學(xué)校是效能階段，而人本階段離我們的距離太遠(yuǎn)，還有至少一百年的時(shí)間。
質(zhì)量階段追求的是“零缺陷”。方法就是要實(shí)現(xiàn)一種控制，實(shí)施全員控制、全崗位控制和全過程控制，誰控制得好，控制得嚴(yán)，誰就能提高質(zhì)量；
效能階段追求的是“零耗損”。方法就是盡可能地授權(quán)。
那么如何提高質(zhì)量呢？
首先要確定自己的學(xué)校誰是最重要的利益相關(guān)方。（也就是要首先滿足誰的需求）。從外部來說，這個利益相關(guān)方可能是政府、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、社區(qū)、媒體、“供應(yīng)商”（下一級學(xué)校）和家長；從內(nèi)部來說，有可能是管理層、教師和學(xué)生。在這些利益相關(guān)方中，確定一個或者幾個是最重要的，很關(guān)鍵，因?yàn)樗苯記Q定了學(xué)校的發(fā)展。
其次，了解最大利益相關(guān)方的需求是什么。了解的途徑可以是調(diào)查，可以是問卷，可以是訪談，也可以是觀察，總之要掌握準(zhǔn)確。
再次，把教師的需求轉(zhuǎn)化為工作要求。要有屬于自己學(xué)校的、符合本校實(shí)際的“質(zhì)量手冊”，并且體現(xiàn)規(guī)范性、流程性、評價(jià)性和獎懲性。
再次，要明確質(zhì)量管理的職能。一個學(xué)校要有一個明晰的職能總表，并且明確職能分配，實(shí)現(xiàn)確切的崗位分派。
在確定職能時(shí)，務(wù)必在三個方面進(jìn)行努力，一是提高滿意度，二是降低投訴率，三是提高執(zhí)行力。職能部門只有在這三個方面做出了卓有成效的工作，才算是提高了質(zhì)量。因此，除了確定職責(zé)外，有必要大力實(shí)施問責(zé)制。
再次，要形成學(xué)校的質(zhì)量文化。要求在質(zhì)量方面做到兩點(diǎn)：
第一是要爭取一次把事情做對；第二是沒有任何借口。
最后，要實(shí)施全員質(zhì)量培訓(xùn)，讓每一個部門，每個人把質(zhì)量當(dāng)作首要任務(wù)去對待。
如何提高效能呢？
有了質(zhì)量，并一定就有了效能，很多學(xué)校質(zhì)量的提高是以高耗損為代價(jià)的。從內(nèi)部來說，高耗損來自于目標(biāo)的不一致，由于管理者和員工的關(guān)系是委托和代理的關(guān)系，后者追求的是工資最大化和休閑最大化，而前者正好相反，所以耗損便產(chǎn)生了。一般的處理方法是實(shí)行科層制，實(shí)現(xiàn)對員工的監(jiān)督。但科層制在有效之余，必須貫徹三條“黃金率”：
1、只有一個權(quán)威（只有一個上級）；
2、只可越級檢查，不可越級指揮；
3、只可越級申訴，不可越級匯報(bào)?！ ?/span>
現(xiàn)實(shí)中，由于管理者的水平問題，往往是做不到這三點(diǎn)的，因此，很容易使科層制的天然缺陷暴露無遺：機(jī)會主義嚴(yán)重，不能以人為本。
比科層制更有效的是民主管理。相對于專制的“機(jī)械式”團(tuán)結(jié)來說，民主管理更容易實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的“有機(jī)”團(tuán)結(jié)。因?yàn)樵谑跈?quán)基礎(chǔ)上的工作，使員工實(shí)現(xiàn)了真正的自主，能夠以“我選擇”、“我的方式”和“我負(fù)責(zé)”的形式最大限度地激發(fā)熱情爭取主動。
關(guān)于策略
鄭杰認(rèn)為，管理學(xué)校的策略要從以下幾個方面努力：
1、SWOT分析。也就是全面分析一個學(xué)校的優(yōu)勢、劣勢、危機(jī)和機(jī)遇。
2、分析面臨的核心問題。學(xué)校目前面臨的問題可能是30個，但最終確定的目前要做的不能太多，3、4個就足夠了。多則易亂。在分析問題的時(shí)候，可以按這樣的思路：
一類是重要的，緊急的；二類是重要的，不緊急的；三類是不重要，緊急的；四類是不重要，不緊急的。
現(xiàn)實(shí)中，很多管理者往往是在第三類上焦頭爛額，真正重要的事情倒沒有做多少件。
在員工中，也往往有四類人，一類是能干，有脾氣；二類是能干，沒脾氣；三類是不能干，有脾氣；四類是不能干，沒脾氣。至于管理者重用哪類人，要看實(shí)際需要。
3、尋找干預(yù)教職員工的工具。主要就是要設(shè)計(jì)學(xué)校規(guī)章制度，形成文化方案，確定發(fā)展主戰(zhàn)略。
關(guān)于主戰(zhàn)略，鄭杰說，最有效的戰(zhàn)略叫系統(tǒng)戰(zhàn)略，包括營銷戰(zhàn)略（主要是指招生），品牌戰(zhàn)略和聯(lián)盟戰(zhàn)略。其次是建立組織機(jī)構(gòu)，應(yīng)該包含質(zhì)量機(jī)構(gòu)，課程機(jī)構(gòu)和人力資源機(jī)構(gòu)。
個體戰(zhàn)略是指提高師資隊(duì)伍素質(zhì)，主要的方法是：
1、確定理想教師的模型。他們應(yīng)該是知識、技能和能力俱佳的。
2、分類分層。比如說教師中有規(guī)范型的，有文化型的，有道德型的，有反思型的。
3、制定個人發(fā)展計(jì)劃。
4、進(jìn)行培訓(xùn)與服務(wù)訓(xùn)練。
5、科學(xué)考核，包括素質(zhì)考核，職責(zé)考核和績效考核。
6、合理的薪酬管理。最佳的分配比例應(yīng)該是基礎(chǔ)工資、崗位工資、能力工資和績效管理各占25%。
細(xì)細(xì)分析鄭杰的思想，實(shí)際上感覺不到“另類”，撲面而來的是先進(jìn)而深刻的現(xiàn)代管理理念，他是一位知道干什么、知道怎么干、知道怎樣才能干好的新型校長。
